À l’approche de la rentrée professionnelle de septembre, il est encore temps de rectifier certaines pratiques managériales. Objectif ? Reprendre efficacement le travail avec ses équipes en adoptant de nouveaux réflexes. Car, parfois, par manque de temps ou de ressources, de nombreux managers se forment sur le tas. Pour y parvenir, ils font avec les moyens de bord : livres pédagogiques, formations en ligne, conseils entre pairs… Mais, si la plupart de ces outils reposent sur des principes managériaux sérieux, d’autres s’avèrent erronés. Pire ! Ils se transmettent d’un manager à l’autre. Entraînant des comportements limitants contre-productifs. Pierre Fournier, fondateur de la Will Academy, et auteur sur le sujet, a passé au crible 5 fausses croyances managériales majeures (à oublier de toute urgence!)
1. « Il faut fixer des objectifs chiffrés »
De nombreux managers conditionnent la réussite de leurs équipes à des résultats chiffrés. Or, lors de la fixation d’objectifs, prendre en considération uniquement l’aspect quantitatif serait une erreur, estime Pierre Fournier. Ce comportement aurait tendance à rapidement brider la créativité et le plaisir des collaborateurs dans la réalisation de leurs tâches. Aussi, il s’agit de « trouver le bon équilibre entre objectifs quantitatifs et qualitatifs, poursuit-il. C’est souvent un travail complexe. Déterminer les contours d’un objectif dans sa globalité prend du temps. Négliger cette étape revient à prendre le risque de choisir les mauvais critères d’évaluation et ainsi conduire les équipes vers les mauvaises actions à entreprendre. »
2. « Il faut limiter les participants en réunion »
Alors que la réunionite est un phénomène toujours répandu en entreprise, malgré les tentatives des uns et des autres de lutter contre, les managers se mettent à limiter le nombre de participants. Si convier seulement les personnes indispensables part « d’une bonne intention afin de faire gagner du temps à une partie de l’équipe », souligne Pierre Fournier, cela peut avoir d’importantes répercutions négatives. Car, dit-il, « les réunions servent souvent à prendre des décisions. Or, en limitant le nombre d’acteurs qui interviennent, le manager va créer de la frustration, voire de la résistance au changement chez les absents. Convaincre après coup que la décision prise en petit comité est la bonne sera beaucoup plus compliqué. »
3. « Il ne faut pas mélanger retours positifs et négatifs »
Certains managers sont réticents à l’idée de faire des feedbacks « sandwich » ou « bullshit », comme ils les surnomment, car « mélanger des retours positifs et négatifs créerait de la confusion » chez les membres de leur équipe, explique le dirigeant. Un retour est pourtant supposé donner de l’énergie au collaborateur dans le but qu’il conserve sa motivation ou cherche à améliorer son travail. Aussi, lors de points réguliers, « lui exposer ses forces et ses faiblesses reste indispensable, d’après Pierre Fournier. Ne recevoir que des points d’amélioration est usant, même pour les collaborateurs les plus plus persévérants. Ceux-ci redoublent d’attention et d’efforts lorsqu’on leur énonce 2-3 qualités avant d’évoquer les axes d’amélioration. »
4. « Il ne faut pas parler de ses sentiments »
La pudeur concernant ses états d’âme est encore très solidement ancrée dans la sphère professionnelle. Elle induit souvent un enjeu de vulnérabilité que les managers ont du mal à assumer. Pourtant, les émotions sont une composante incontournable de l’être humain. Nul ne peut s’y soustraire. Et les nier risque même de les amplifier et ainsi d’accenteur la fragilité émotionnelle de l’individu. D’après Pierre Fournier, il s’agit alors « de dépasser la peur d’exposer ses failles. Bien souvent, c’est perçu comme une marque de courage qui pousse les autres à proposer de l’aide. Les liens sociaux en sont renforcés. »
5. « Il faut être sympathique avec ses équipes »
Si une posture de sympathie, voire parfois amicale, est attendue du manager à l’égard de ses équipes, elle n’est pas la plus appropriée, juge Pierre Fournier : « Être sympathique ne se commande pas. Si le manager et certains de ses collaborateurs n’ont aucune affinité, un manque d’authenticité dans la relation pourra être ressenti de part et d’autre. » De plus, la relation managériale induit parfois de se confronter à des situations de travail complexes, voire conflictuelles, incompatibles avec une posture de sympathie permanent. « Il existe des postures plus adaptées au poste de manager, comme la bienveillance et l’empathie. Elles garantissent non seulement une relation interpersonnelle de qualité, mais surtout, conviennent en toutes circonstances, y compris dans des cas extrêmes, comme un licenciement », termine-t-il.
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