Il est notoire qu’en entreprise, promouvoir en permanence les collaborateurs est impossible et qu’ainsi, à un moment ou à un autre, il puisse s’installer une routine préjudiciable à la performance, l’engagement ou l’implication. Par François Perotto, senior consultant Kreno Consulting.
Comment le manager peut-il éviter ce piège de la routine ?
La routine s’analyse sous l’angle du collaborateur plutôt que sous celui du manager. En effet, l’important est la routine subjective, en l’occurrence le sentiment de routine ressenti par le collaborateur. Par ailleurs, pour le même poste et la même ancienneté dans le poste, deux individus peuvent avoir une routine subjective très différente, car l’un a une capacité à s’auto-challenger et à être ainsi en permanence dans un processus d’amélioration et d’apprentissage continus. La routine subjective sera plus développée chez ces collaborateurs qui ont peu cette capacité à “s’auto-challenger”.
Trois propositions de pistes pour éviter ou retarder la routine :
– Des critères de performance objectifs, connus et partagés. Au sein d’une unité de travail, il est primordial que chacun connaisse ses objectifs et les objectifs globaux de l’unité de travail. Chacun doit savoir aussi ce sur quoi il va être évalué (puis récompensé). Des critères objectifs évitent toute ambiguïté et toute contestation possible et sont une base de discussion saine entre manager et collaborateurs. En outre, de tels critères sont aussi fédérateurs et mobilisateurs et participent d’une bonne dynamique de groupe.
Les critères quantitatifs sont plus faciles à mettre en place car ils se rapportent au poste lui-même et aussi à l’unité de travail, puisque chaque collaborateur contribue également à l’atteinte des objectifs globaux. Les critères qualitatifs sont davantage fondés sur les comportements et ces comportements attendus doivent amener à des résultats particuliers liés au poste ; ils visent aussi à asseoir des éléments de culture d’entreprise. C’est pourquoi certains critères objectifs sont liés au poste et d’autres à l’organisation.
– L’évaluation régulière de la performance qui peut se réaliser de façon formelle (entretiens formatés du type de l’entretien annuel) ou de façon informelle (évaluation au fil de l’eau en saisissant toute opportunité d’évaluation). Cette évaluation régulière et le feedback constructif qui en découle, sont aussi un moyen de faire vivre et de valoriser la fixation des objectifs et les objectifs eux-mêmes. Le feedback constructif va permettre au collaborateur de mieux comprendre son activité et aussi sa contribution à la réussite d’équipe. En outre, un second palier serait de développer l’auto-évaluation du collaborateur en l’engageant à apprendre à s’auto-challenger, en s’appliquant la méthodologie du feedback constructif.
– L’enrichissement du poste qui peut se faire en développant l’autonomie du collaborateur. Le développement de l’autonomie, c’est aussi la liberté d’action donnée qui amène les collaborateurs à compter d’abord sur leurs ressources propres plutôt que sur celles de leur superviseur, pour trouver des solutions nouvelles, originales, créatives… Évidemment, cette autonomie dépend de la maturité professionnelle et cela implique d’accompagner de façon différenciée chacun des collaborateurs selon son expérience et son niveau de performance et de maîtrise du poste. Un des objectifs ici est de rendre le collaborateur davantage acteur.
Ainsi, éviter la routine s’inscrit dans des pratiques fondamentales du management et du leadership, qui ont un impact majeur sur la performance et plus largement sur l’employabilité des collaborateurs.
Qui est l’auteur
François Perotto est senior-consultant Kreno Consulting (www.kreno-consulting.fr)
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