Management : « Il faut normaliser les situations de vulnérabilité »

Il existe de nombreuses formes de management. Pour Boutayna Burkel, dirigeante de The Helpr, présente lors du Salon du management à Paris le 27 février 2024, il est primordial que le manager adopte une approche compréhensive à l’égard des personnes en situations de vulnérabilité. La vulnérabilité peut être engendrée par des contraintes extérieures comme « le Covid, la guerre ou l’inflation qui viennent percuter les vies personnelles et donc ajouter des risques de fragilité pour les salariés », explique-t-elle. Mais, elle peut aussi être provoquée par des évènements malheureux comme « une maladie, la perte d’un proche, la fatigue parentale. Ces situations amoindrissent les ressources des individus plus ou moins longtemps. »

La situation se complique, en effet, lorsque la durée de cette vulnérabilité devient importante, et de moins en moins acceptable pour une entreprise. « C’est le collaborateur qui est en capacité de juger s’il se sent bien, ou non, car la situation peut devenir très difficile, engendrer de la détresse pour lui et le reste de l’équipe. Celle-ci doit, par exemple, accepter d’être formée. Si ce n’est pas le cas, les collaborateurs vulnérables finiront par partir. De nombreuses études montrent qu’après un retour de congé maladie important, les salariés ne restent pas, car leur entreprise ne s’adapte pas. Ils vont rechercher ailleurs une entreprise plus adaptée à leur situation. Mais, c’est bien dommage, parce que ces personnes en situation de vulnérabilité ont des compétences et un savoir-être qui sont un trésor pour les entreprises. Elles ont, par exemple, une forte capacité de gestion du stress, de régulation émotionnelle, elles sont résilientes. »

Exemplarité des dirigeants

Malgré des difficultés psychiques ou physiques, Boutayna Burkel tient à rappeler, en effet, que cela ne signifie pas pour autant que ces personnes vulnérables « ne veulent pas travailler. Non, c’est simplement qu’elles veulent travailler différemment, avoir plus de flexibilité dans leurs horaires de travail. Paradoxalement, elles se retrouvent même à surcompenser parce qu’elles veulent montrer qu’elles sont toujours engagées. Lorsqu’un salarié est en situation de crise, le travail lui apporte beaucoup de choses positives : cela peut être créateur de sens, de lien social, d’identité et de confiance en elles. »

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Aussi, les deux axes à développer en entreprise pour « normaliser ces situations de vulnérabilité », comme l’encourage fortement la dirigeante, sont de mener une réflexion sur « la flexibilité de l’organisation du travail. Les managers peuvent, par exemple, être formés pour superviser des collègues qui travaillent en binôme. De sorte à ce que l’un puisse compter sur l’autre en cas de départ imprévisible pour un rendez-vous médical par exemple. En réalité, ce système existe déjà : c’est la solidarité. » Ensuite, l’exemplarité est fondamentale. La normalisation de ces situations passe aussi « par les dirigeants qui posent le cadre de l’acceptable et de l’inacceptable, et ensuite par l’ensemble des collaborateurs », termine-t-elle.

Par Léa Lucas