Thomas Robin, DRH d’Accor : « Nous recrutons et formons de manière rapide et agile »

En quoi être partenaire des JOP était essentiel pour Accor ?

C’était une évidence, car nous sommes très engagés sur les sujets d’équité, de diversité et d’inclusion, notamment pour les personnes en situation de handicap. Cela a créé une émulation en interne dès l’été 2022. Nous avons ensuite senti l’excitation monter autour des Jeux lors des rencontres entre les dix athlètes que nous sponsorisons (5 hommes, 5 femmes, ndlr), et nos collaborateurs. Nous organisons des ateliers mensuels de découverte et d’initiation sportive. Une sortie à vélo a, par exemple, eu lieu avec Marie Patouillet, ainsi que des cours d’escrime avec Alexandre Sido, ou encore de handball avec Nikola Karabatic. Nous avons, d’ailleurs, obtenu le prix “Go for 30” de Paris 2024 qui récompense les
entreprises partenaires les plus engagées autour des enjeux sportifs.

Cette période olympique a-t-elle eu une influence sur les recrutements ?

Oui, absolument ! Nous avons obtenu la concession de deux villages éphémères pour les athlètes et les médias, ce qui a entraîné le recrutement et la formation de quelque 750 saisonniers et intérimaires. Nous avons également recruté et formé près de 500 saisonniers dans nos hôtels parisiens, car nous attendons une forte affluence de clients. C’est une première en France, mais nous savons recruter et former de manière rapide et agile. Puis, après les JOP, nous donnerons une priorité d’embauche à celles et ceux qui souhaiteraient rester dans le groupe, en leur proposant des options plus pérennes de reclassement. De nouvelles sessions de recrutement auront lieu en septembre prochain.

Comment avez-vous réussi à attirer des centaines de talents ?

Depuis le Covid-19, nous déployons un mode de recrutement innovant sans CV, sans entretien, et parfois sans expérience dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, que nous appelons le “job au talent”. Ce sont des mises en situation d’expérience dans quatre métiers opérationnels : la réception, le service des étages, le service en salle dans le restaurant de l’hôtel et la cuisine. Nous invitons les candidats à s’inscrire à un seul ou plusieurs de ces métiers. Et à venir passer une mise en situation dans une ambiance festive. À l’issue de cet évènement, nous remettons des “bons » pour embauche” aux futurs collaborateurs. Puis,
nous leur proposons de visiter un hôtel dans les 48 h qui suivent la rencontre, en fonction de leur souhait de localisation. À travers cette approche, nous voulons éviter les biais de recrutement, pour nous ouvrir à de nouveaux profils dotés de bonnes qualités relationnelles. La dernière session que nous avons organisée sous cette forme, c’était pour les JOP, dans une discothèque sous le pont Alexandre III à Paris, en mars 2024.

Est-ce un moyen de rendre le secteur plus moderne et attrayant ?

Tout à fait. Le Covid-19 a été une opportunité pour transformer le secteur. Chez Accor, nous avons lancé une nouvelle campagne de marque employeur axée autour de l’hospitalité. Nous avons amélioré les conditions de travail des employés dans les hôtels, rénové les parties communes réservées au personnel, réaménagé les horaires de travail en fonction des contraintes personnelles de chacun, organisé des roulements les soirs et les week-ends, testé la semaine de 4 jours, ou encore, digitalisé les formations pour les rendre accessibles sur téléphone mobile. Nous avons aussi, en accord avec nos propriétaires d’hôtels, revalorisé les salaires au-delà des augmentations de la profession.

Avez-vous également renouvelé vos pratiques managériales ?

Depuis quelques années, au sein de l’Accor Academy, nous menons des réflexions autour de nouveaux modes de leadership à déployer dans nos hôtels. Pour mettre fin au management vertical, des programmes émergent et favorisent un leadership plus entrepreneurial, collaboratif, inclusif et digital. Le “Global leadership program”, proposé en présentiel et à distance, s’adresse à chaque type de leader (chef de service, chef de département, manager). L’objectif est de les inciter à responsabiliser leurs collaborateurs, avec un panel d’options mises à disposition, pour que les problèmes puissent être réglés sans que le manager soit systématiquement sollicité. Nous les encourageons aussi à développer des projets d’hôtels, à mobiliser leurs équipes autour de la création de concepts de restaurant, de bar, de rénovation des intérieurs. C’est l’occasion de prendre des décisions collectives et d’emporter l’adhésion des équipes.

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Qu’est-ce que l’arrivée, en mai 2021, de Brune Poirson, ancienne secrétaire d’Etat à la Transition Ecologique, a changé au sein du groupe ?

Brune Poirson nous a rejoints pour mettre le développement durable au cœur des enjeux du groupe. C’était déjà une priorité, mais, depuis son arrivée au comité exécutif, ce sujet a été porté au niveau stratégique. Nous avons amorcé une transformation très profonde. Culturelle d’abord, à travers le programme “School for change” pour nos 5 000 collaborateurs des sièges dans le monde. C’est un parcours de formation en e-learning sur le climat, la biodiversité, mais aussi la justice sociale. Il les sensibilise à la stratégie durable du groupe et leur suggère des mesures concrètes pour agir dans leur quotidien. Transformation opérationnelle aussi, car, depuis cette année, tous les directeurs et directrices d’hôtels commencent à être formés. Ils ont dans leur feuille de route des objectifs à respecter de mesure et de réduction d’empreinte carbone, de consommation d’eau, et de gaspillage alimentaire. Cela va jusqu’à un choix plus responsable des fournisseurs, des sous-traitants, des prestataires de services, en collaboration avec nos équipes achats. Grâce à Brune Poirson, le développement durable est devenu l’affaire de toutes et tous.