Le petit chef, le chef autoritaire, le chef bureaucratique. Celui qui n’a jamais le temps. Celui qui n’est pas compétent. On a tous rencontré dans nos vies professionnelles de mauvais managers. Et on en a parfois beaucoup souffert. Qu’est-ce qui les caractérisent ? Les bons chefs sont-ils une espèce rare ? Faut-il réduire, voire se passer, de hiérarchie pour mieux travailler ensemble ? Comme l’explique Nicolas Framont dans ce nouvel épisode du podcast « Good Job ! », beaucoup de chefs d’aujourd’hui ne répondent plus aux attentes des salariés…
Le management, un mode de promotion inadapté
Un des premiers problèmes ? C’est la manière dont on devient chef ou manager encore aujourd’hui en France. « Devenir chef, ou devenir manager, selon les appellations, c’est un mode de promotion interne dans les entreprises et, malheureusement, il n’y a pas vraiment de critères pour définir ce qui est un bon chef. […] Une autre partie du problème vient aussi du fait que, de plus en plus, les chefs, ce sont des gens qui ne connaissent pas la réalité du travail, qui viennent de l’extérieur, qui ont fait des études pour ça, si tant est qu’il y ait des études qui puissent préparer à ça, et qui se retrouvent avec des missions qui sont parfois floues. La plupart des gens sont insatisfaits de leur chef, ça c’est très important », observe-t-il.
En résumé, « il est désormais plus probable d’être dirigé par une personne plus jeune que soi, mais diplômée d’école de commerce, que par un ou une collègue plus expérimentée ». Ce décalage crée une fracture, avec des managers déconnectés du terrain, qui ne font que transmettre des directives, sans connaître les réalités des équipes.
Le rôle du chef : une mission floue
Nicolas Framont dénonce également la confusion qui entoure le rôle du chef : « En fait, ce qu’on attend des chefs, ce sont des choses qui peuvent être parfois contradictoires. On attend parfois qu’ils aient du leadership, c’est-à-dire que ce soit des meneurs, des meneuses, qui emmènent leurs équipes vers donner plus d’elles-mêmes. Mais, on attend aussi, particulièrement dans les groupes ou dans la fonction publique, que ce soit des surveillants, que ce soit des gens qui instaurent un contrôle disciplinaire pour faire des économies, pour travailler plus avec moins. Et puis, on attend aussi que ce soit des coordinateurs, c’est-à-dire des gens qui sont capables de faire travailler des personnalités différentes ensemble. Et, en faisant reposer toutes ces missions sur une même personne, il y a une grande chance qu’elle ne soit pas en mesure de faire tout cela à la fois. » De quoi susciter insatisfaction et déception chez les salariés.
Autre point intéressant de l’analyse de Nicolas Framont, c’est ce qu’il appelle la « dramaturgie hiérarchique ». Quand les chefs, souvent débordés, se donnent des airs affairés pour justifier leur rôle : « Ils vont marcher vite, prendre un air occupé, organiser des réunions inutiles… C’est une performance ». Cette mise en scène, selon lui, est le reflet d’une hiérarchie dont l’utilité réelle est à remettre en question selon lui. A l’exception « du chef d’équipe, celui ou celle qui va se mouiller avec son équipe, qui fait le même travail mais avec des responsabilités supplémentaires ».
Vers un modèle sans hiérarchie ?
Nicolas Framont plaide ainsi pour un futur sans hiérarchie, un système plus horizontal où les décisions seraient prises collectivement : « On doit interroger l’efficacité de la hiérarchie… est-ce vraiment nécessaire, même dans des domaines comme l’art ou les associations, d’avoir un chef ? »
Vous entendrez aussi dans cet épisode Benoît Poelvoorde qui en parle, au travers d’un exemple concret, de la hiérarchie à la française avec humour, et un extrait du livre de la journaliste Margaux Rambert sur le courage managérial. Nicolas Framont répond enfin à la question de Noémie Guerrin sur le sujet de la santé mentale.
*Livre paru aux éditions « Les liens qui libèrent ».
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