Embarquez vos parties prenantes grâce à l’Entreprise à Mission

Pour faire face à la turbulence de leur environnement, les entreprises contemporaines se doivent d’attirer à elles les meilleurs talents et les engager au long cours. Introduite par la loi PACTE, la qualité de Société à Mission donne aux organisations les moyens d’embarquer l’ensemble de leurs parties prenantes autour de leur raison d’être. Par Quentin Mermet, consultant au sein du cabinet de conseil Colombus Consulting, au sujet du statut de société à mission.

Dans un monde de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu, la survie des organisations passe par l’acquisition et le développement de ressources dites VRIO (valorisables, rares, inimitables et organisées). Problème : ces ressources sont généralement portées par des individus eux-mêmes rares, donc désirés.

Et pour s’assurer d’attirer et de retenir ces fameux “talents”, les entreprises investissent davantage chaque année dans la mesure de l’engagement. Certains départements RH ont même vu leurs activités réorientées vers ce qu’il est maintenant convenu d’appeler le “management de l’engagement”. Cette évolution des pratiques managériales témoigne de l’inquiétude grandissante au cœur des organisations de voir leurs capacités d’attraction s’effriter, ce qui réduirait à néant leurs facultés d’adaptation à un environnement turbulent et imprédictible.

Parmi les différentes formes d’engagement identifiées, l’engagement normatif (“je reste parce que je le dois”) mais surtout l’engagement affectif (“je reste parce que je le veux”) apparaissent particulièrement recherchés par les entreprises, car attestant d’un engagement plus authentique et donc durable que l’engagement calculé (“je reste parce que c’est dans mon intérêt”). Cela étant dit, ces deux formes d’engagement nécessitent de la part des organisations qu’elles incarnent autre chose qu’une simple boîte noire opaque et impersonnelle. En effet, comment engager quand on n’est pas soi-même engagé ?

Quand l’entreprise à mission se met en quête de sa raison d’être

A mesure que le désenchantement du monde s’étend à l’ensemble des domaines de la vie, chacun se retrouve face à l’injonction de trouver un sens à ce qu’il fait. Et beaucoup sont désormais confrontés à des injonctions paradoxales : il convient d’être à la fois performants et heureux, créatifs et respectueux des procédures, efficaces et zen. Les conséquences de ces multiples contradictions sont bien trop connues : insomnie, dépression, burn-out… En somme, une perte totale de sens.

La perte de sens est un phénomène global, structurel, transversal. Et les organisations, en tant que collectifs d’individus, n’en sont pas épargnées. Aujourd’hui, une entreprise ne peut plus se satisfaire de prospérer ou de croître sans que cela ne fasse sens. A termes, ses collaborateurs et partenaires, ne saisissant plus la raison d’être de leur organisation, risquent de se désengager. Définir sa raison d’être est devenu une nécessité.

La raison d’être d’une entreprise est au cœur de son ADN, de sa culture, de sa singularité. Elle interroge l’organisation dans son existence même, dans ce qu’elle crée et signifie. La raison d’être conduit les employés à s’attacher à leur organisation, les clients à s’attribuer l’identité d’une marque, les investisseurs responsables à miser sur la croissance d’une société. Il n’est donc pas surprenant que la raison d’être des entreprises soit au centre de la toute récente loi PACTE à travers l’émergence de la qualité de Société à Mission (1).

L’Entreprise à Mission transforme les sociétés en pôles d’engagement

Face aux grands enjeux collectifs de notre temps, la loi PACTE dessine une nouvelle voie de gouvernance : la Société à Mission. Inscrite directement dans les statuts, la mission acquière une valeur juridique et opposable aux engagements pris par l’entreprise. Aussi, en offrant aux sociétés la possibilité de définir elles-mêmes leur finalité, cette innovation juridique restaure leurs capacités d’innovation, mais aussi leurs capacités d’attraction.

En structurant la gouvernance, les stratégies à déployer et la culture organisationnelle autour d’une raison d’être, la mission participe à embarquer tant les collaborateurs que les actionnaires. Approuvée par une majorité qualifiée aux deux tiers de toutes les classes d’actions distribuées, elle témoigne de la sincérité de l’engagement de ces derniers.

Au-delà de l’engagement en interne, la mission un pouvoir d’attraction hors-les-murs. Elle permet de tisser un réseau de confiance mutuelle avec les parties prenantes et d’attirer les talents à la recherche d’une entreprise engagée dans une dynamique pérenne. La mission a également pour effet de renforcer le capital réputationnel de l’organisation et, par extension, de recruter et de fidéliser une clientèle toujours plus large pour qui la responsabilité des entreprises est un argument de différenciation décisif. Elle est enfin un facilitateur d’accès à des sources de financement spécialisées, elles aussi en croissance, telles que les fonds d’investissement socialement responsables.

L’auteur

Quentin Mermet est consultant au sein de Colombus Consulting, un cabinet de consultants dont l’activité principale est l’accompagnement des entreprises et leurs transformations.

(1) La “société à mission”, inspirée des Benefit Corporations nées aux Etats-Unis, permet aux entreprises de combiner recherche du profit et contribution sociétale. En se dotant d’une “raison d’être”, l’entreprise précise son utilité dans la société. Elle se doit de résoudre un problème social ou environnemental identifié. Pour garantir le sérieux de sa démarche, la société doit se fixer des objectifs précis. La loi Pacte impose en outre un double contrôle. En interne,  par un comité de mission distinct des organes sociaux et qui comprend au moins un salarié. En externe, par un organisme tiers indépendant.