Oui, les dirigeants de demain auront besoin de compétences technologiques. Mais ils devront aussi savoir tirer parti de l’intelligence collective, élaborer une vision forte et claire ainsi que valoriser les collaborateurs au lieu de se mettre en avant. Par Inge De Clippeleer, pHD, professeur associé de management à L’Edhec Business School.
Dans chaque numéro du magazine print de Courrier Cadres, nous nous associons avec l’EDHEC Executive Education pour vous donner accès au savoir et aux derniers travaux des enseignants-chercheurs de l’école de management. L’occasion de prendre de la hauteur sur vos pratiques et votre carrière ; notamment en cette période post-confinement. Voici l’un des deux articles paru dans le numéro 125 de février-mars 2020.
Nous assistance à une tendance vers des ensembles de compétences variées ou hybrides, qui gomment les frontières professionnelles et redéfinissent les métiers. En 2030, un manager devra disposer d’un ensemble hybride de compétences pour réussir. Il est plus important que jamais pour les professionnels de la gestion de sortir de leur cadre de référence Cela est dû au contexte commercial actuel, souvent décrit comme étant Vuca – volatil, incertain (« uncertain » en anglais), complexe et ambigu. Les choses sont très imprévisibles et changent si rapidement. Les managers d’aujourd’hui n’ont pas toutes les réponses, et c’est normal. En effet, ils peuvent puiser dans “l’intelligence collective”, en collaborant pour trouver la meilleure voie à suivre. Les managers ont donc besoin de solides compétences humaines pour stimuler la pro-activité de leur équipe. Mais pas seulement. Pour comprendre un environnement commercial de plus en plus complexe qui numérise simultanément, ils ont également besoin de compétences technologiques de base.
Combinaison gagnante de compétences
Et parce que le travailleur d’aujourd’hui a tendance à suivre un cheminement de carrière sinueux, passant d’un projet à l’autre, plutôt que de rester au sein d’une seule et même entreprise, le manager doit élaborer une vision claire que les travailleurs pourront adopter. Les gens sont ainsi prêts à travailler plus longtemps et de manière plus appliquée sur des projets au sein d’une entreprise, plutôt qu’en changeant d’entreprise. Un mélange de compétences en programmation, en compétences relationnelles et la capacité à créer et élaborer une vision forme et faire sont les trois compétences les plus importantes pour les futurs managers.
Programmation
L’IA, les robots et les métadonnées perturbent de nombreuses industries. Selon un rapport McKinsey de juillet 2019, environ 40 % des travailleurs américains travaillent dans des domaines qui perdront des emplois en raison de l’automatisation d’ici 2030. Les compétences en programmation sont très demandés en ce moment, de nombreuses entreprises ont deja du mal à recruter des programmeurs pour réaliser leur stratégie de numérisation. De nombreux emplois du futur devront s’appuyer sur des compétences en codage. Des « Coding Bootcamps” (camps d’entrainement en codage) sont apparus ces dernières années pour répondre à cette demande. Les universités et les écoles de formation ajoutent l’expérience utilisateur, la conception et la science des données à leurs catalogues de cours pour préparer les futurs leaders au monde de I’IA de demain.
Intelligence émotionnelle
En plus de compétences technologiques solides, les futurs managers ne devraient pas sous-estimer l’importance des compétences relationnelles (« soft skills), également appelées compétences humaines ou intelligence émotionnelle. Montrer sa vulnérabilité et ses émotions, être capable de dire je ne sais pas avoir la volonté d’écouter et d’apprendre des uns des autres, ainsi que stimuler la pro-activité et la prise d’initiative sont des exemples de compétences relationnelles qui sont de plus en plus primordiales dans l’avenir du travail.
Les managers de demain devront assumer encore plus leur rôle de coach et donner des retours réguliers aux membres de leur équipe. Les managers doivent non seulement co cher les travailleurs sur des questions pratiques comme l’exécution du travail, mais aussi aider les travailleurs á voir la situation dans son ensemble tout en soutenant leur recherche de « réalisation de soi ». Cela signifie les aider à utiliser leurs compétences uniques, identifier ce qui les motive et les aider à exercer un travail qui a du sens – en bref, les aider à « découvrir et réaliser leur ADN professionnel ». Le coaching nécessite des compétences en communication solides.
Vision inspirante
Pour finir, les managers de demain devront être capables de créer et élaborer une vision forte et dure qui sera comprise et acceptée par leur équipe. Les gens sont de plus en plus autonomes. Le nombre de consultants en gestion de projet augmente. Parallèlement à ce changement de main-d’oeuvre, il y a un changement en ce qui motive les gens. Ils veulent s’inscrire dans un objectif plus noble et exercer un travail qui a du sens. Il est donc très important que les dirigeants développent une vision inspirante.
Dans le contexte actuel de Vuca, il y a un besoin croissant de créativité, d’entrepreneuriat et d’intrapreneuriat. Une vision forte stimule la productivité et l’innovation chez les travailleurs. Les futurs managers doivent donner le ton en fournissant un climat sécurisant pour que les gens n’aient pas peur de prendre des risques, d’essayer de nouvelles choses et d’être fiers d’avoir entrepris, même en cas d’échec
Former les leaders de demain
Enseigner aux managers de demain à s’adapter à ce monde en mutation rapide et à maitriser toute cette complexité n’est pas une tache facile. Certaines méthodes pédagogiques émergentes telles que les hackathons, les salles de classe inversées et l’apprentissage par problèmes sont les mieux adaptées à la préparation des futurs managers.
Le professeur explique que l’on peut développer des compétences en leadership utilisant moins de théorie et plus de travaux pratiques en petits groupes à l’aide de jeux de rôles et de simulations. Les étudiants ont également besoin d’une exposition maximale aux défis commerciaux et aux opportunités pour les résoudre. Un exemple est le travail base sur des projets ou les entreprises partenaires interviennent avec des problèmes commerciaux réels et les étudiants travaillent en groupes pour trouver des solutions. Les étudiants apprécient particulièrement les débriefings post-projet, l’occasion de discuter de ce qui s’est bien passé et de ce qui aurait pu être mieux fait.
Dans les entreprises, nous assistons déjà a un pas sage de l’enseignement des connaissances à celui de la bonne attitude et à l’encouragement de la réflexion finale. La même chose devrait se produire dans les écoles de commerce. Parfois, cela signifie mettre les décès dans une pièce et les laisser comprendre par eux-mêmes, même s’ils doivent d’abord se taper la těte contre le mur ! Nous pouvons aussi guider les élèves sur leurs compétences relationnelles, ou simplement leur montrer l’exemple sur comment valoriser leurs collaborateurs au lieu de se mettre en avant.
L’auteur
Inge De Clippeleer est professeur Associée de Management à l’EDHEC Business School. Elle est titulaire d’un Master en Sciences de l’Education de l’Université de Gand (Belgique). Ses recherches se situent dans le domaine du comportement organisationnel et se concentrent le travail d’équipe – comment les individus et les équipes façonnent et organisent le travail de manière proactive afin qu’il corresponde mieux à leurs forces et à leurs passions. Elle a travaillé pendant une dizaine d’années à la Vlerick Business School, où elle a donné des cours sur les thèmes de l’autogestion, de la gestion de carrière, de la gestion d’équipe et du développement du leadership pour le Master et les cadres supérieurs.