A quoi ressemblera le leadership des managers après la crise du Covid-19 ? Corinne Derboeuf, RH et directrice inclusion et QVT chez Schneider Electric, nous explique comment les managers opérationnels de son groupe sont actuellement en train de changer de posture.
La crise changera-t-elle le leadership des managers ?
Cette pandémie, qui n’est pas encore terminée, a assez fortement impacté le management dans les entreprises. Elle a mis en exergue le rôle essentiel des managers dans un contexte de crise; leur capacité à mobiliser et à engager les équipes. Qu’il s’agisse de salariés totalement à distance ou en travail hybride. Ils ont été conduits à devoir gérer l’inconnu, tout en donnant un cadre à leurs équipes.
Ils ont dû continuer de leur donner une vision, tout en adaptant l’activité. S’efforcer aussi de maintenir le lien entre chacun, et rassurer les collaborateurs individuellement, selon leurs situations. Ainsi les managers ont mis un focus beaucoup plus important sur l’écoute des salariés.
Nous avions déjà une pratique assez développée du télétravail chez Schneider Electric, que nous avions commencé à développer dès 2013. Néanmoins cette crise a nécessité de développer de nouvelles façons de manager, principalement pour maintenir la motivation des collaborateurs et la dynamique collective. Après le premier confinement, nous avons eu l’occasion de faire une enquête d’engagement : celle-ci nous a montré que le rôle des managers avait été clé pendant cette période, et qu’il continuait de l’être. Entre 85 et 90 % de nos salariés ont indiqué que leurs chefs d’équipe s’étaient mobilisés pour les informer, leur donner une visibilité, mais aussi leur donner la possibilité de partager avec eux leur ressenti, en toute confiance.
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Est-ce aussi l’idée d’un leadership plus participatif ?
D’une nouvelle manière, la crise a remis l’humain au centre. D’abord parce que se sont développées, par la force des choses, la confiance et la responsabilisation de chacun. En France, nous sommes assez habitués à manager par le contrôle, mais cela ne marche plus à distance. La pandémie a conforté chez nous l’importance de l’empowerment, ce concept qui vise à donner du pouvoir au collaborateur, au plus près du terrain, quel que soit son niveau dans la hiérarchie. Concrètement, cela consiste à mettre chacun de nos salariés en situation d’autonomie pour décider, prendre des initiatives. Depuis deux ans, nous en avons fait un des piliers de notre culture d’entreprise, et la crise a confirmé son importance.
Mais plus d’autonomie suppose aussi que l’on soit plus à l’écoute des salariés, et capable de repérer les signaux faibles : les managers se sont placés au cœur d’une double démarche, de QVT et de prévention des risques psychosociaux. Ce sujet de la santé mentale des salariés avait déjà été abordée par notre entreprise dans le cadre de notre stratégie de qualité de vie au travail, mais il a été mis en pleine lumière en 2020.
Le leadership des managers est aujourd’hui basé sur la confiance, la bienveillance et la responsabilisation. Et il le sera d’autant plus demain, car les salariés ne voudront pas revenir en arrière. Il sera aussi collaboratif, en laissant plus d’espace aux échanges et au dialogue.
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Tous les managers seront-ils capables d’adopter cette nouvelle posture ?
Ceux qui ne sont pas en capacité de tendre vers ce type de management et de leadership devront probablement s’orienter vers d’autres postes. Mais l’enjeu sera surtout de les accompagner.
Chez Schneider Electric, nous avons mis en place des programmes d’accompagnement des managers, qui sont importants, avant même de parler de formation, pour leur permettre de partager des expériences entre eux. Les programmes de formation leur permettent aussi de monter en compétences ; en développant de nouveaux savoirs faire, techniques (managériaux) mais aussi comportementaux, qu’ils ne mobilisaient pas forcément jusqu’ici.
L’accompagnement des managers sur le plan du leadership fait déjà partie prenante de notre action, mais il devrait continuer d’évoluer après la crise. Il a déjà changé avec la crise, mais nous devrions continuer de développer les ateliers de partage d’expérience entre pairs, ainsi que les formations aux soft skills et à la prévention des risques psychosociaux.
Demain, les managers devront aussi inciter les salariés, qui resteront dans un état mental fragile, à revenir au bureau. Et les aider à rester motivés. Ce qui nécessitera des habiletés et des aptitudes finalement assez similaires à celles qu’ils auront développées pendant la crise. Le changement ne sera pas radicalement différent pour eux. Mais ils devront continuer de développer leurs compétences face aux risques psychosociaux, et leurs capacités d’écoute. Les autres cadres, et les salariés eux-mêmes devront changer de posture, vis-à-vis de leurs collègues et même de leurs propres managers, sur qui l’on ne pourra pas se reposer entièrement pour changer les choses en matière de QVT.
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