Faire équipe : comment dépasser les individualités pour construire un vrai collectif ?

1° Une parole qui circule

Qui n’a jamais été énervé ou déçu par un comportement de son manager, collègue ou collaborateur ? La vie professionnelle est ponctuée de petites tensions, micro-frustrations, incompréhensions, difficultés relationnelles… “La plupart du temps, on se tait face à elles, avance Ludovic Girodon, conférencier et auteur du best-seller Dream Team dont une nouvelle édition vient de sortir chez Marabout. À chaque fois, le collectif perd en force et en solidité. Ce qui fait un collectif fort, c’est sa capacité à se parler vraiment.” Dire correctement les choses n’est pas facile… et demande du courage. “Celui de dire les choses de la bonne manière aux bonnes personnes au bon moment, pas juste pour se décharger, mais pour construire quelque chose de plus grand ensemble”, précise Paule Boffa-Comby, présidente de ReThink & LEAD, un Think et Do Tank dédié aux leaders de changement responsables, coach de dirigeants et d’équipes, auteure du Leader collectif (Dunod) et du Petit manuel de conversations courageuses (ReThink & Lead Editions). Dans un collectif qui marche, chacun peut poser les vrais sujets sur la table, exprimer un désaccord, dire qu’un comportement l’a blessé, demander de l’aide. “La différence entre une équipe qui va bien et une qui fonctionne mal passe par l’exemplarité du manager, ajoute Ludovic Girodon. Il doit être capable de dire quand c’est bien, mais aussi d’avoir des conversations difficiles si nécessaire. Par exemple, si quelqu’un arrive trois fois en retard à la réunion d’équipe, s’il ne dit rien, il cautionne l’idée que ce moment ensemble n’est pas si important que cela.”

2° Un rôle pour chacun

Si le manager se doit d’être exemplaire, tout ne repose pas pour autant sur ses épaules. La responsabilisation de chacun est au cœur d’un collectif sain et performant. “Le lien est fondamental. Lorsqu’on sait que les autres dépendent de nous et qu’on a conscience de l’objectif servi en commun : là on fait équipe, on est un vrai collectif, assure Paule Boffa-Comby. Pour qu’il fonctionne, il faut passer du participatif au collaboratif, où le manager n’est pas au centre de tout, mais où chacun peut contribuer à enrichir la solution.” Priorité donc au sens du collectif, et cela commence dès le recrutement. Pour Ludovic Girodon, c’est dès ce moment-là qu’un manager “doit sensibiliser les candidats à ce qui est attendu en termes de culture. Cela va faire office de filtre.”

Une équipe évolue constamment. Toute arrivée d’un nouveau membre vient ainsi chambouler la dynamique collective. L’onboarding constitue donc une période clé. “Souvent, quand on intègre une nouvelle personne, on lui donne une pile de dossiers sans lui dire vraiment ce qu’on attend de lui, sans lui laisser le temps d’être en lien avec les autres”, déplore Grégoire Bosselut, spécialiste en matière de dynamique de groupe et de performance collective. Son conseil : prendre le temps, à chaque nouvelle arrivée, « d’échanger sur qui fait quoi, qui sait quoi. Travailler sur sa mémoire collective permet à une équipe de mieux s’adapter.”

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3° Un objectif commun

Pourquoi sommes-nous là ? À quoi servons-nous ? Un collectif ne peut pas bien fonctionner sans partager un objectif, une mission commune. “Il est essentiel de réfléchir ensemble à quel grand projet collectif on appartient, à l’échelle de l’entreprise et à celle de l’équipe. Que se passerait-il si on n’existait pas ?”, recommande Ludovic Girodon. Pour Paule Boffa-Comby, “plus il y a de confiance, plus le collectif marche, plus cet objectif sera coconstruit, plus chacun va poser sa pierre à l’édifice. Ensemble, on va être plus forts car les richesses s’accumulent, les biais et les angles morts s’annulent.” Faire équipe, c’est aussi avoir ce sentiment qu’on appartient à un groupe, c’est partager une identité collective, des valeurs. Bien souvent, les entreprises ont une charte qui définit les leurs, mais il est important de se les réapproprier à l’échelle de l’équipe, conseille Ludovic Girodon : “Ensemble, définissez vos trois valeurs clés.”

4° Un cadre partagé

Autre pilier d’un collectif réussi : un cadre commun, où chacun sait comment l’équipe fonctionne et ce qu’il peut attendre des uns et des autres. “La clé, c’est de comprendre le mode d’emploi de chacun, détaille Ludovic Girodon. Et cela commence par donner le sien, y compris en tant que manager.” Parmi les questions à se poser en one-to-one : qu’est-ce que j’attends de toi en tant que collaborateur ? Qu’est-ce que j’attends de toi en tant que manager ? Puis en équipe : comment fonctionne-t-on ? Comment communique-t-on ? Qu’est-ce que chacun adore dans la vie d’équipe ? Qu’est-ce qui lui pèse le plus ? Un travail qui fait la différence, surtout quand le manager n’a pas choisi son équipe ou que les affinités sont faibles entre certains membres du collectif : “C’est un point de départ pour appréhender les différences de mode de fonctionnement de chacun. Les comprendre permet d’adapter son propre comportement à chacun – on ne peut pas manager tout le monde de la même façon – et en partageant son propre mode de fonctionnement, d’inviter les autres à faire de même.”

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5° Des rituels structurants

Combien d’équipes sont (trop) souvent sous l’eau ? En entreprise, le temps est une denrée rare. Et pourtant, le prendre est clé. “Les rituels sont importants pour structurer la vie d’une équipe et performer. Une équipe qui fonctionne à l’arrache aura plus de mal à s’en sortir et à dépasser ses objectifs”, continue Ludovic Girodon. L’enjeu : savoir mettre sur pause la frénésie de l’opérationnel et des urgences pour prendre régulièrement du recul « et réfléchir à améliorer le collectif en continu, sans attendre qu’il y ait une crise.” Déjeuners d’équipe une fois par semaine, points individuels entre chaque collaborateur et le manager, mais aussi entre pairs, réunion d’équipe fréquente, ateliers consacrés au collectif une fois par mois, 360 pour demander à d’autres collaborateurs ses forces et ses points d’amélioration… Les rituels efficaces sont nombreux. À chaque équipe d’inventer les siens.

6° Un collectif prioritaire

Un bon collectif, c’est aussi un collectif dont on prend soin. “Les meilleurs managers en arrivant au boulot ne pensent pas au projet en cours ou à leur prochain rendez-vous, ils pensent à leur équipe. Comment se sentent-ils ? De quoi ont-ils besoin pour être encore meilleurs ? », analyse Ludovic Girodon. Or, dans de nombreux cas, ces questions sont réservées au seul entretien annuel. Mais c’est régulièrement qu’il est important de prendre le pouls de l’état d’esprit de ses collaborateurs : quels sont leurs moteurs ? Leurs difficultés ? “Le fil rouge, c’est l’anticipation. Parler tôt des sujets qui fâchent, comprendre les potentielles frustrations permet de résoudre les problèmes avant qu’ils ne viennent freiner la performance de l’équipe ou générer un départ”, poursuit-il. Autre bonne pratique, qui reste rare, mais sans laquelle un manager peut difficilement s’améliorer : demander du feedback sur son management. Quelques exemples de questions à poser à vos collaborateurs : “Suis-je assez présent à tes côtés ? Comment puis-je t’aider davantage au quotidien ? Comment m’améliorer pour être un meilleur manager avec toi ?”

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