Avant de prendre une décision importante, les Amérindiens avaient pour coutume d’examiner au préalable les conséquences que celle-ci pouvait avoir sur les sept générations à venir. Une mise en perspective des plus puissantes en termes de responsabilisation. Par Paule Boffa-Comby, présidente et fondatrice des Rendez-vous Dirigeants ReThink & LEAD, auteure de La confiance, un nouveau Leadership ?.
Les temps et les pressions s’accélèrent dans des organisations soucieuses de trouver des leviers de productivité et de croissance pour faire la différence en environnement hyperconcurrentiel. Sans forcément aller aussi loin que les Amérindiens, l’une des premières clés de la libération des potentiels individuels et collectifs est, sans doute, le retour à un horizon de temps suffisant pour permettre la responsabilisation et la confiance et donc l’émergence d’actions et d’idées nouvelles. Comment, en effet, inviter de façon crédible les acteurs de l’entreprise à oser proposer des solutions nouvelles, initier des projets, sortir du cadre, pour réinventer, innover, apporter une valeur ajoutée sans sortir des logiques de silos encouragées par une focalisation exacerbée sur les performances court terme des différentes branches ?
Savoir investir du temps en amont pour en gagner ensuite
La culture de la responsabilisation demande, en effet, de laisser le temps au dialogue et à l’échange pour permettre aux différentes parties prenantes d’exprimer leur angle de vue sur la question posée. Un échange vrai, qui permet à l’organisation d’être en mesure d’établir un diagnostic partagé de ce qui peut ou non être changé, de ce qui peut ou non apporter de nouvelles pistes d’efficience, de ce qui peut ou non fortifier l’entreprise sur des marchés fortement concurrentiels. Un temps d’investissement dont le bénéfice se mesure ensuite à la pertinence de l’objectif défini – et partagé -, aux solutions trouvées ainsi qu’à l’implication de l’ensemble des acteurs dans la mise en œuvre de ces dernières… Et donc à l’agilité, la réactivité et à la vitesse d’implémentation qui en découlent. Un changement de perspective qui tient, essentiellement, à la conviction que doivent développer les dirigeants et managers du fait qu’accepter de prendre du temps en amont permet d’en gagner beaucoup par la suite.
Valoriser les succès collectifs
Pour être durable, ce changement de perspective doit également s’accompagner, concrètement, de critères de mesure du succès centrés autant sur les apports individuels que sur la capacité de chacun des acteurs à se mettre au service d’une dynamique collective, par-delà les silos et les équipes formelles. Combien d’énergies sont gâchées, en effet, à démontrer que l’action d’un service est meilleure que celle de l’autre, ou qu’un collègue n’a pas fait ce qu’il devait faire. Combien d’énergies sont perdues à assurer ses arrières ou à se démarquer des autres alors même qu’il n’y a qu’ensemble que l’on peut trouver la solution la plus efficace et la plus durable pour l’organisation ou la meilleure solution pour le client. Une vision orientée “résultats”, et une culture du collectif qui permettent, au contraire, à chaque personne de donner le meilleur d’elle-même et de s’engager, pleinement, pour un bénéfice partagé. Une optique qui demande au leader de savoir clairement poser à chacun et à l’ensemble de l’organisation des objectifs clairs, capables d’être partagés et bénéfiques pour le plus grand nombre… Et de savoir reconnaître et valoriser chacun pour sa contribution à ces succès collectifs.
