Akeneo : l’autonomie des équipes avant tout

L’entreprise nantaise Akeneo, éditeur d’un logiciel à destination des marchands permettant la centralisation de l’ensemble des informations produits, fait appel au management agile pour donner plus de liberté d’action à ses équipes de développement. Le but : faire travailler ses employés sur des objectifs à court terme afin de permettre une mise en application rapide.

Ce mardi matin, il est 10 heures à peine quand les développeurs du service “Chipmunk” se réunissent, une fois l’ensemble des collaborateurs arrivés. Devant un tableau où différentes colonnes sont présentes (à faire, en cours, à valider, terminé, etc.), les cinq salariés prennent la parole à tour de rôle pour indiquer où en sont leurs tâches et quelles seront leurs prérogatives de la journée. Matérialisé par des post-it, chaque objectif est associé à un pictogramme représentant l’un des membres de la squad et figure dans une des colonnes.

Travail collaboratif

L’idée de cette méthode c’est qu’au fur et à mesure qu’un objectif avance, le collaborateur le déplace dans la colonne correspondante. “Tout le monde voit ainsi où en est l’autre. Chaque équipe a par ailleurs déterminé un pictogramme pour mettre en avant une difficulté. Dans le cas où l’un des membres fait face à un problème, il l’appose à côté de son post-it, détaille Nicolas Dupont, co-fondateur d’Akeneo, occupant également le poste de head of engineering. Ici, par exemple, il s’agit d’un loup. Pour une autre squad, c’est une tête de mort. Plus le logo est gros, plus la difficulté rencontrée est compliquée à résoudre. Cela permet à l’ensemble de l’équipe de voir en un coup d’œil si un collaborateur fait face à un obstacle.” 

Confiance et communication

Ce matin-là, sur le tableau des Chipmunk figurait deux couleurs de post-it, pour deux sujets en cours de développement concernant le stockage des données. “Le jaune correspond à une problématique R&D liée au volume de stockage. L’équipe n’est pas sûre de trouver une solution, indique Nicolas Dupont. Le bleu en revanche se focalise sur le format des données et est quasiment finalisé. On va pouvoir redémarrer sur un autre sprint.” Mais avant cela, l’équipe doit se réunir avec le head of engineering pour un kick-off, sorte de présentation des objectifs futurs. En fin de matinée, la squad Chipmunk se retrouve dans le but de découvrir le prochain sujet de développement. “L’idée est vraiment de définir avec eux l’objectif global et la faisabilité de celui-ci”, explique Nicolas Dupont. Au programme de la réunion : comment faciliter l’intégration des personnalisations du logiciel pour que les mises à jour puissent se faire automatiquement. Après une demi-heure d’échanges, l’équipe a pu définir la durée de l’itération, les objectifs de chacun et savoir à qui se référer en cas de problèmes.

Ne pas s’immiscer dans le travail des collaborateurs

Mise à part le kick-off, Nicolas Dupont et ses associés ne s’immiscent pas dans le travail de leurs équipes. Si les patrons d’Akeneo accordent une telle liberté à leurs collaborateurs, c’est avant tout pour les rendre autonomes mais aussi plus efficaces dans leur travail. “Nous croyons beaucoup au servant leardership. C’est-à-dire que pour nous, le rôle du manager n’est pas d’imposer quelque chose mais d’aider, d’être le plus disponible possible et de donner les éléments adéquats pour que nos collaborateurs mettent en œuvre leur projet, détaille Nicolas Dupont. Par exemple, nous ne participons pas aux réunions de présentation ou n’intervenons pas dans le processus de validation des projets élaborés pas les équipes, sauf si elles nous le demandent en amont.” Concrètement, chez Akeneo, les équipes produit ont carte blanche lors de leur phase de développement. “Tout repose sur la confiance et la communication, que ce soit entre eux ou avec nous, leurs managers”, indique le head of engineering.

Réussite et échec en équipe

C’est pour garder cette confiance et cette communication intactes que dès la fin d’une itération, les membres d’une squad se réunissent pour faire le point sur la période qui vient de s’écouler. “C’est ce que l’on appelle la rétrospective, un moment important réservé à l’équipe uniquement et qui respecte un certain nombre de règles (définir un temps de réunion, ne jamais viser personne, laisser tout le monde parler, s’écouter…)”, explique Camille Fourmond, project owner au sein de la squad Racoon. Ainsi, ce moment d’échange transparent n’a pas pour but d’être un règlement de compte entre les collaborateurs mais “de faire le point sur ce qui n’a pas été ces dernières semaines et de trouver des solutions. Nous partons du principe que si une personne a failli c’est toute l’équipe qui est alors en échec car elle n’a pas su le voir et lui apporter son aide”, estiment Arnaud Langlade et Willy Mesnage, développeurs au sein du service Racoon.

Faire grandir l’équipe

Lors de ces réunions, les équipes sont d’ailleurs libres d’adopter le format de leur choix, mais elles doivent avoir lieu à la fin de chaque sprint. “L’un des plus adoptés est le ’speed boat’. L’idée étant de dessiner sur un tableau un bateau, représentant l’équipe. Chacun des collaborateurs colle, à tour de rôle, des post-it indiquant ce qui a selon eux permis d’atteindre l’objectif (bonne organisation, travail en collaboration…) ou ce qui a au contraire empêché le bon déroulement de la session (le groupe n’a pas reçu les bonnes informations…)”, explique Nicolas Dupont. À l’issue de la réunion, l’équipe regroupe alors l’ensemble des remarques, fait le point et prend des actions concrètes pour le prochain sprint. Camille Fourmond ajoute : “L’objectif de cette réunion c’est avant tout de faire grandir l’équipe.”