Après la crise : la fin des “petits chefs” ?

Demain, “manager va devenir un vrai métier”, estime Loïc Le Morlec, spécialiste en organisation, et ancien cadre supérieur de grands groupes (Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia, Univar France). Demain, dans un monde post-crise qui restera incertain, le rôle du chef d’équipe sera clé. Et il ne sera plus possible de le devenir “par hasard”.

Que devront faire absolument les managers au moment du retour au bureau ?

Lors du retour au bureau, il y aura un réel besoin de proximité. Pour le bien-être des équipes, le manager devra être proche d’elles et en prendre soin. Le télétravail fait désormais partie du paysage, et il le restera dans le cadre d’un travail “hybride”. Et puisqu’il restera partie prenante du management, la proximité sera d’autant plus importante. Car nous l’avons vu, le distanciel peut conduire au désengagement. Les managers devront aussi être au plus proche de l’action. Dans ces périodes troublées, il faut être capable de prendre les bonnes décisions, et pour cela, il faut avoir les bonnes informations. Donc être proche du terrain.

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En matière de leadership, les managers adopteront-ils une nouvelle posture après la crise, sur le long terme ?

Il n’y a pas un seul type de management, ni une seule forme de leadership, mais des situations de management. Un manager doit avant tout s’adapter. Il peut être dans certains cas participatif, et dans d’autres directif. Le travail hybride viendra renforcer cela : le distanciel nécessitera d’adopter une attitude différente en fonction de chaque personne. Le manager se mettra au service de ses équipes, et il leur fera davantage confiance, mais pas seulement.

L’autonomie implique de l’interdépendance ; sans quoi il s’agirait d’indépendance, sans cadre. Dans le modèle hybride de demain, les managers garderont un rôle prégnant : à eux d’entraîner les autres derrière eux, et de les aider à grandir. Dans ce cadre, ils seront par moment en soutien, mais aussi parfois participatifs, ou directifs. C’est cette flexibilité qui caractérisera leur leadership.

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Tous les managers seront-ils capables, demain, d’être aussi flexibles ?

C’est difficile à entendre, mais tout le monde n’est pas fait pour le management. Il existe trois sortes de managers : le manager dans l’âme, le manager par raison, et le manager par erreur. Le premier possède un leadership naturel, est capable de s’adapter sans problème, et possède déjà les qualités humaines de base (empathie, self control, bienveillance, polyvalence, flexibilité de pensée) pour gérer les difficultés. Le second n’aime pas forcément diriger une équipe, mais avec du soutien et de l’investissement, il sait s’adapter. Le troisième, c’est celui qui a eu une promotion, et qui n’a ni les qualités requises, ni l’envie. Dans le monde d’après, face à un “management hybride”, il risque d’être sérieusement malmené. Et d’être amené à changer de poste.

N’est-ce pas un peu brutal de dire qu’ils ne pourront pas changer ?

Ces “petit chefs”, souvent, sont très bons techniquement. Avec des qualités techniques certaines, mais sans véritable leadership. Avec la distance et la flexibilité que le travail hybride requiert, cette lacune risque d’être insurmontable.

La barre monte de plus en plus haut. Et manager va devenir un vrai métier. De plus en plus complexe, et qu’il ne sera plus possible de faire par hasard. Jusqu’ici, le management pouvait encore constituer une fonction honorifique. Mais si l’on part du principe qu’elle va se professionnaliser dans le contexte d’un environnement VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu), alors il faut accepter le fait que tout le monde ne pourra pas l’exercer. Car plus que jamais, le manager aura un rôle clé dans le succès de son entreprise.

Mais abandonner sa fonction de manager ne signifie pas être “rétrogradé” : si l’on part du principe que c’est un métier, et pas une promotion, il s’agit simplement, pour ceux qui ne sont pas faits pour cela, de se diriger vers un poste à travers lequel ils seront finalement plus efficaces, et plus épanouis.

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D’une façon générale, ne mettons-nous pas un peu trop de pression sur les épaules des managers ?

Beaucoup partent déjà du principe que l’organisation hybride de demain dépendra en majorité du manager. Pour chaque problème, l’on se tournera vers lui. Mais les études le montrent : de plus en plus de chefs d’équipe sont épuisés. On ne peut pas continuer de leur demander d’être aussi performants en distanciel qu’en présentiel, sans les accompagner. Si l’on veut que l’organisation de demain fonctionne bien, tout ne devra pas reposer que sur eux. Il faudra aussi les respecter davantage. Et les respecter, cela signifie les aider. Au niveau des RH, en particulier, en leur proposant plus de formations (sur autre chose que les outils), et en faisant attention à leur charge de travail.

Il serait temps de repenser l’organisation comme un soutien au manager. Jusqu’ici, il était là pour compenser les dérives de celle-ci. Aujourd’hui, c’est elle qui devra être là pour l’aider, afin qu’il puisse être plus performant auprès de ses collaborateurs. Non plus dans un modèle de compensation, mais de soutien aux équipes.

Il appartiendra aussi aux collaborateurs d’aider eux-mêmes leurs chefs. Ils ont montré pendant la crise qu’ils étaient dignes de confiance : à eux d’assumer leur plus grande autonomie.