Armelle Carminati : Préparer la relève pour se sentir libre

Après être restée près de 27 ans chez Accenture, Armelle Carminati se retrouve, depuis septembre 2013, membre du directoire et directrice générale sur les fonctions centrales d’Unibail-Rodamco, groupe spécialiste de l’immobilier commercial. Initiée aux questions de parité sur le tard, et par obligation professionnelle, elle a fait de la diversité un cheval de bataille et une priorité dans la gestion des talents. Propos recueillis par Chloé Goudenhooft*.

Quel a été votre parcours ?
J’ai emprunté le joli ascenseur républicain ! Dans ma famille, j’ai fait partie de la première génération à passer le bac. Mon professeur de maths m’avait parlé des classes préparatoires aux grandes écoles. Comme je suis une bonne élève, consciencieuse et à l’écoute – et que je connaissais rien – j’ai fait ce qu’on m’a dit ! Je suis ensuite entrée à Centrale Lyon en 1982. J’ai suivi ma dernière année à l’Université de Cornell aux États-Unis. Ensuite, je me suis lancée dans l’entrepreneuriat. Avec des camarades de l’école, nous nous étions engagées dans un travail d’application imposé par Centrale sur un sujet proposé par un hôpital public. Il s’agissait de créer un engin de levage pour soulager le personnel infirmier et les familles de malades grabataires. Nous y avions mis nos tripes, et avions même obtenu une bourse d’innovation ! Mais le projet était difficile à rentabiliser et nous l’avons abandonné. À la suite de cette expérience, j’ai eu un peu la gueule de bois, et je me suis orientée vers le salariat plus par défaut. Je me suis tournée vers le conseil car c’est un monde vaste dans lequel sont abordés des sujets éclectiques, et qui devait me laisser le temps de trouver mon chemin. En 1986, j’ai eu la chance de pouvoir choisir mon entreprise. J’ai préféré Accenture, qui s’appelait à l’époque Arthur Andersen, du fait de sa taille à échelle humaine** aux grosses machines qui voulaient m’établir un plan de carrière jusqu’à mes 42 ans !

Après 27 ans de fidélité à cette entreprise, pourquoi avez-vous choisi de la quitter ?
Je suis partie pour le projet que me présentait Unibail et non pour quitter Accenture. Ce choix a été fait un peu de façon rationnelle, mais surtout par instinct, comme d’autres choix importants de ma vie ! La proposition m’a été soumise alors que j’avais fait le tour de mon sujet, je le maîtrisais bien. Le niveau d’adrénaline commençait à se tarir un peu. Sans lassitude ! Mais je fonctionne par cycle. Après le tsunami de la découverte, j’avais passé la phase des choix, et tout était sous contrôle. Les choses qui roulent m’ennuient un peu… Mais outre le projet, la taille d’Unibail m’a plue également. Nous sommes à peine 2 000 personnes, mais nous avons les ambitions d’une grande ! Nous nous situons au milieu de la cote du CAC, tout en ayant l’agilité et la simplicité d’une entreprise moyenne.
Un stagiaire peut s’adresser à moi directement sans s’embarrasser de formalités. Aujourd’hui, nous sommes cinq autour du président-directeur, je suis donc redevable d’un 5e du fonctionnement de l’entreprise. J’ai à ma charge le département juridique, la partie qui concerne l’éthique et ce qui équivaut à la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise. Je m’occupe enfin des systèmes d’informations. C’est aussi un point clé, car quand on opère dans les centres commerciaux, il faut s’intéresser à la désirabilité des lieux pour les visiteurs. Il faut pouvoir se mettre dans leur cerveau, dans leurs chaussures et dans leurs parcours. Or, c’est par le biais des big datas que nous pouvons lire les motivations de nos visiteurs.

En plus des fonctions que vous occupez au sein d’Unibail-Rodamco, vous présidez aujourd’hui la Commission Richesse des diversités au Medef. À quel moment vous êtes-vous intéressée à cette problématique ?
Le tournant s’est produit dans les années 2000. J’étais rentrée chez Accenture com­me analyste en 1986. À cette époque, je venais enfin de rejoindre le cercle des partners. Alors que j’avais fait Centrale à Lyon, et que nous étions entre 6 et 7 % de filles, je ne m’étais jamais posé la question de la parité. Or, j’ai découvert qu’un des patrons pays accueillait les partners le matin en nous disant : “Salut les gars !”… Pour la première fois, on m’a fait remarquer que j’étais une femme  ! Puis en 2001, ce patron m’a convoquée pour entamer le sujet de ce qui par la suite a donné vie à Accent sur elles***. Le projet s’appelait à l’époque Great Place to Work for Women. Un nouveau CEO mondial venait d’être élu. Il était américain et a fait de cette question l’une de ses priorités. Le président français d’Accenture s’est alors tourné vers moi pour essayer d’anticiper les choses et de produire notre programme avant que la mouture américaine nous tombe dessus. Comme je n’avais jusque-là jamais regardé le monde sous le prisme homme-femme, pour aborder la question, j’ai utilisé mes réflexes de consultante : le quantitatif et le qualitatif. J’ai d’abord regardé les chiffres concernant l’évolution des femmes, et j’ai reçu les résultats en pleine figure ! C’était très frappant lorsqu’on les traduisait en graphiques et en courbes qui s’effondrent. Pour le qualitatif, nous avions demandé à une sociologue d’interviewer des consultants hommes et femmes qui étaient partis de l’entreprise pour savoir ce qu’ils étaient devenus. Ce travail a dessiné une vérité à côté de laquelle j’étais royalement passée. Au final, ce service commandé par le président de l’époque m’a fait réaliser que les talents féminins entraient dans l’entreprise aux mêmes titres que leurs homologues masculins, avec les mêmes CV, les mêmes trajectoires, le même engagement, puis finissaient par s’évaporer ! Ce constat m’a révoltée.

A-t-il agi comme déclic ?
Disons qu’à ce moment-là, j’ai posé le diagnostic intellectuel. Puis, au même moment, j’ai dû participer à une confé­rence organisée à Paris sur le sujet par un groupe américain. Je devais repré­senter Accenture, mais j’avais peur d’être entourée de féministes… J’y suis allée malgré tout en bon soldat et me suis en fait retrouvée sur l’estrade avec des géantes venues raconter leur expérience, comme Marie-Claude Peyrache, qui avait participé au Comex de France Télécom. Je buvais les paroles de ces femmes, j’étais leur premier auditoire ! Puis, ce fut à mon tour. Comme je passais la dernière, j’ai eu le temps de trouver ma posture. Ce n’était pas évident car je considérais que ma trajectoire était faite de choix très intimes et qu’il n’y avait rien à en dire. Or à la sortie, je me suis fait prendre d’assaut par les participantes. Je suis restée une heure et demie prisonnière consentante au cocktail pour répondre à des questions sur mon chemin. J’avais eu le déclic mental par les chiffres, là, j’ai été prise aux tripes ! Je me suis fait saisir par l’avidité de ces jeunes femmes. Je trouvais un sujet sur lequel je pouvais être agissante et utile. Une fois que je l’ai réalisé, je me suis très rapidement engagée.

Comment alliez-vous cet engagement avec votre position de dirigeante ?
J’ai encore présent à l’esprit qu’il est tout à fait possible de ne pas voir le décalage en toute bonne foi. Je sais ce que c’est d’ignorer ce problème et d’accepter ce que l’on pense être l’ordre des choses sans se poser de questions. Mais j’ai compris aussi qu’on peut aller très vite quand on regarde les chiffres et que l’on est de bonne volonté. Aujourd’hui, je suis dirigeante, actionnaire, je me préoccupe de la prospérité financière de ma propre entreprise. Or, quand je regarde en parallèle le sujet des talents – car lorsqu’on parle de diversité, il n’est pas question d’autre chose – je ne le fais pas au détriment de cette première préoccupation d’ordre stratégique. Ce ne sont pas deux thématiques qui agissent l’une contre l’autre, elles sont toutes deux utiles et essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise. Car le travail sur la question de la diversité consiste à sortir de schémas récurrents qui n’ont pas leur place dans des entreprises méritocratiques. Il n’est pas normal de voir certains talents s’évaporer ! C’est un double échec, non seulement on perd un élément efficace mais cela remet aussi en cause les raisons du choix. Au nom de quoi repère-t-on les bons talents si finalement nous misons toujours sur les mêmes types d’aptitudes et de qualités ?

Tirez-vous les mêmes conclusions concernant la diversité qui porte sur d’autres problématiques que celle de la parité ?
Une fois que l’on s’est penché sur la problématique de la disparition des talents féminins, la question des talents singuliers en général émerge d’elle-même. Je me suis alors interrogée sur toutes les autres façons d’être singulier par rapport à une norme ou aux standards.
Avec mes équipes d’Accenture, nous avons réfléchi sur les barrières visibles et invisibles dans les trajectoires scolaires, les décrochages de ceux qui sont équipés d’un beau bagage mais qui ne passent pas le seuil de l’entreprise. Plusieurs initiatives ont été montées. Accent sur elles, qui contribue donc à l’accession des fem­mes aux postes à responsabilité, a servi comme une mère au sens de matrice. Ce que nous faisions a eu plein d’effets rebonds sur toutes les singularités. Nous nous sommes par exemple pen­chés sur la question des autres fem­mes, celles qui n’appartenaient pas aux surdiplômées que je fréquentais. Nous avons alors monté Accent sur elles… aussi, une autre branche qui leur était destinée.
Nous avons ensuite travaillé sur les différences d’origine ou de diplômes. J’ai engagé mon entreprise sur le recrutement d’universitaires, ce qui était déjà le comble de l’audace dans ce milieu, mais en plus sur des profils issus d’établissements d’Île-de-France qui n’étaient pas de réputation équivalente aux gran­des écoles… Ce n’était pas de la charité mais du recrutement. Il s’agissait d’aller discuter avec les professeurs, de repérer les masters qui avaient des contenus intéressants pour nous. Il fallait aussi aller à la rencontre de candidats qu’on ne serait pas aller voir spontanément et qui, de leur côté, n’auraient pas cru possible de rentrer dans une entreprise telle que la nôtre. L’objectif était de réussir à réduire la distance entre ces deux protagonistes, car elle persiste des deux côtés.

Votre propre évolution professionnelle s’est en quelque sorte appuyée sur cet engagement…
En effet. En 2006, j’ai avancé à une autre échelle en devenant directrice monde du capital humain et de la diversité. Je devais me préoccuper des talents et de la relève des talents, donc des futurs dirigeants, à l’échelle mondiale. Dans mon parcours, ce moment a été un choix fondateur car cela signifiait renoncer à la partie busi­ness et à la légitimité que cela m’appor­tait. Je devais m’occuper du talent des au­tres, sachant que l’entreprise comptait 140  000  per­sonnes à l’époque. Mais le patron du moment avait le sentiment qu’il ne fallait pas rater la marche concernant le sujet de la diversité. La stratégie business allait promettre toutes les courbes de croissance possibles, mais à condition d’avoir les bons collaborateurs à bord. Le problème, c’est qu’il nous en fallait en quantité. J’ai donc foncé sur le sujet à temps plein durant 3 ans, à me demander ce qu’était le capital humain et à définir les objectifs que l’on souhaitait atteindre. J’ai travaillé sur 53 pays, avec des relais lo­caux chargés de mettre en route la machine avec l’intelligence contextuelle nécessaire. Puis en 2009, je me suis recoupée en deux ! J’ai conservé ce sujet mais j’étais en plus chargée d’une partie consulting. Je devais m’occuper de l’offre de service pour les grands clients travaillant aussi sur la problématique des talents. Je pouvais ainsi porter les mêmes convictions intra et extra-muros.

Avez-vous pu transposer cette expertise dans le poste que vous occupez depuis septembre 2013 à Unibail-Rodamco ?
Oui, car je pilote les fonctions centrales, c’est-à-dire tout ce qui concerne les ressources qui servent à faire tourner l’entreprise au maximum de sa forme. Les ressources humaines, qui font partie de mes missions, consis­tent en un levier éminemment important, car elles touchent à cette fameuse question des talents. C’est une tâche passionnante car j’ai quitté une entreprise de 300  000 personnes pour une société de moins de 2 000 collaborateurs. Or, l’ambition est la même, et de façon curieuse, la question de la taille rend ce souci des talents encore plus précieux. Car chaque salarié porte à lui seul un deux millième du capital, selon les chiffres de mai, ce qui nous situe derrière Facebook mais devant Apple, en termes d’intensité capitalistique. Si vous ne prenez pas soin d’un collaborateur ou le laissez partir, vous risquez de fragiliser un deux millième de l’entreprise.

À l’aune de votre expérience, quelle est votre vision du management ?
Je dirais d’abord que manager se mérite. Par homothétie avec mon nouveau secteur économique, cette fonction revient à avoir le permis de construire et de conduire ! Parce qu’en tant que manager, vous laissez des traces. Vos convictions, ce que vous avez voulu obtenir chaque année se sédimente dans l’entreprise. Manager signifie avoir la capacité de faire s’élever les talents, y compris des talents plus grands que vous, ce qui est la signature des bons patrons. Il faut en avoir le courage. Ce n’est pas simple, certains peuvent y percevoir une menace ! Mais je me suis rendu compte de l’utilité de cette démarche en quittant Accenture. Je suis partie en deux mois sans laisser tout en champ de bataille justement parce que j’avais fait grandir des collaborateurs formidables. En 27 ans, j’avais accumulé sur mes épaules une quantité de responsabilités énormes. Je les ai donc coupées en petits morceaux et je les ai réparties entre six personnes qui étaient incroyablement prêtes, sans même l’avoir soupçonné ! C’est vraiment réjouissant de se dire qu’on a préparé la relève. C’est un service que l’on se rend à soi-même. Cela permet de se sentir libre, libre de rester, libre de partir. Il n’y a rien de plus précieux.

* Article publié dans le numéro d'octobre de Courrier Cadres.
** À l’époque, la société ne comptait que 150 collaborateurs.
*** Réseau féminin lancé par l’entreprise en avril 2004.