Pour se différencier et créer de la rétention, les entreprises et les managers peuvent cultiver leur signature managériale. Souvent incarnée par une formule ou une valeur forte, elle définit un cap pour les pratiques et les postures managériales, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif.
« Le management est une compétence qui s’acquiert, qui se développe. Et aujourd’hui, on souhaite avoir des managers qui accompagnent leur équipe et leurs collaborateurs, qui les font grandir, et pas seulement des managers qui sont là pour distribuer des tâches« , affirme Gaël Salomon, DG par intérim du groupe Demos, spécialiste de la formation des managers. À l’heure du renouveau du management et de l’intégration toujours plus importante des problématiques de qualité de vie au travail et des besoins individuels, la posture managériale revêt ainsi une importance toute particulière. Et constitue un facteur d’attractivité et de rétention à ne pas négliger.
« Tout l’intérêt de la posture managériale c’est de trouver le bon équilibre entre bienveillance et exigence, la bienveillance sans l’exigence c’est de la complaisance et l’exigence sans la bienveillance c’est de la tyrannie. Il s’agit également de trouver le juste mélange entre l’importance de l’accompagnement individuel et la capacité à fédérer une équipe. Au-delà de la signature managériale de l’entreprise, il s’agit aussi pour les managers de s’y retrouver eux-mêmes et de développer leur propre style« , complète Gaël Salomon. La signature managériale, qui correspond donc à l’ADN du management d’une entreprise et de ses managers, se définit autour de quatre composantes, les quatre P : pratiques et postures des managers (plan individuel), principes et protocoles managériaux (plan collectif). C’est sur cette ensemble de valeurs et de process que se construit la singularité des différents types de management.
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Se distinguer par le management
Pour entériner leur signature managériale, des grands groupes se dotent de formules fortes. À l’instar de La Française des Jeux et de son « entreprise libérante », ou du « smile working » chez Malakoff Humanis. Un autre exemple : le groupe Maif, qui entretient son « management par la confiance » et structure son organisation autour de cette idée centrale. « En 2015, Maif s’est lancé le défi de mettre en place un management par la confiance. Nous avons souhaité faire du lieu de travail un lieu d’épanouissement, explique Evelyne Llauro-Barrès, DG adjointe de richesses humaines de la mutuelle d’assurance, nous donnons plus de marge de manœuvre aux salariés dans l’organisation de leur travail et les associons davantage aux prises de décision. »
Pour mettre en œuvre sa philosophie, la Maif s’appuie de fait sur un principe de confiance a priori et de contrôle a posteriori, pour laisser des marges de manœuvre importantes à ses collaborateurs et les responsabiliser. « Plutôt que de multiplier les process et maintenir coûte que coûte des règles intangibles, l’entreprise encourage la capacité d’initiative de ses collaborateurs et leur responsabilisation. C’est celui qui est au plus près de l’action qui sait !« , complète Evelyne Llauro-Barrès. Moins de turnover, plus d’engagement, les bienfaits se font sentir, et comme l’affirme le groupe, 84 % des salariés recommandent le groupe pour y travailler. Surtout, comme d’autres signatures managériales fondées sur la responsabilisation des équipes et la confiance accordée, celle de la Maif s’appuie sur une importante culture du feedback, pour challenger son management au quotidien.