BlaBlaCar : Fun and Serious

Avec 10 millions de membres et une présence dans 18 pays, BlaBlaCar, la plate-forme de covoiturage en ligne, est un des grands succès de l’économie collaborative. Mais l’entreprise devra faire face à différents enjeux, notamment celui de la construction de la confiance entre internautes. Interview de Frédéric Mazzella, le président et fondateur*.

Vous avez racheté Carpooling, le principal acteur allemand du covoiturage, et avant cela Autohop, un site hongrois. Comment sont pensés ces rachats et quelle est votre stratégie ?

Nous sommes en pleine expansion internationale. Pour y parvenir, il y a trois méthodes : créer un service sur place et recruter un manager, envoyer une personne en interne pour lancer une nouvelle activité ou racheter une société qui est sur le même créneau. Ces acquisitions ont pour premier but d’avoir une équipe déjà opérationnelle sur le terrain. Autohop nous permet de nous lancer dans quatre pays où nous n’étions pas présents, la Roumanie, la Hongrie, la Serbie et la Croatie. Ce n’est pas le cas pour Carpooling, là nous sommes plus dans une logique de consolidation qui va notamment nous permettre de proposer plus de choix aux membres.

Le fait que vous êtes sur le créneau de l’économie collaborative vous confère une sorte de responsabilité sociétale. Vivez-vous cette situation comme une pression supplémentaire ? Des voix se sont élevées lorsque vous avez décidé de fusionner des plateformes locales de covoiturages, comme Covoiturage-basse-normandie.fr, avec votre propre site, comme cela pourrait se faire dans l’économie traditionnelle…

Ce qui est un peu frustrant, c’est que des personnes communiquent sur ce sujet sans savoir. Pour la Basse-Normandie, nous les avions prévenus à l’époque que le service ne fonctionnerait plus dans deux ans. Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain. Nous avions expliqué qu’il s’agissait d’une activité déficitaire, que nous avions perdu de l’argent en faisant toutes ces plate-formes. Mais ils n’ont pas effectué les démarches nécessaires pour trouver un service alternatif ou pour renvoyer le trafic vers leur propre site.

Comprenez-vous et assumez-vous tout de même cette responsabilité sociétale ?

Nous assumons parfaitement l’exigence de qualité que nous devons délivrer et cela correspond à notre volonté. Nous avons quand même un rôle extrêmement positif dans le développement du covoiturage. Nous avons effectué un travail de construction de la confiance et d’une communauté autour d’un concept qu’aucune autre entreprise n’a fait dans ce domaine.

D’ailleurs, il vous a fallu du temps pour construire un business model à partir de votre idée de lancer une plate-forme de covoiturage…

Nous en avons essayé cinq. Le premier était justement le service de plate-forme pour les entreprises en SaaS* dont nous avons parlé plus haut. Mais plusieurs années après, nous avons constaté que ce n’était pas viable car nous perdions de l’argent au niveau de la maintenance. La qualité demandée nécessitait plus de coûts que ce que les clients étaient prêts à payer, car nous n’étions pas un service “business critical” pour les entreprises. Si elles ne nous avaient pas, cela ne changeait pas leur activité. Ensuite,nous avons tenté la publicité. Cela rapportait très peu d’argent et ne suffisait pas à compenser les coûts. Nous avons aussi testé un service premium. Les utilisateurs pouvaient payer un peu plus pour bénéficier d’outils supplémentaires sur le site. Puis, nous avons mis en place un service de relation par pont téléphonique. Les passagers pouvaient joindre les conducteurs via unnuméro en 0892. Mais il y avait des éléments imparfaits, comme le fait d’être facturé même quand personne ne répond. Finalement le cinquième modèle a été lancé en 2011. Nous prenons une commission sur la place achetée par le passager.

La SNCF essaye d’attirer plus de jeunes avec des billets à petits prix et la loi Macron prévoit la libéralisation du transport en autocar. Comment appréhendez-vous cette concurrence ?

Je ne vois pas vraiment cela comme une concurrence car notre activité est en pleine croissance, plus de 100 % par an depuis plusieurs années. Il n’y a rien de stable, tout est dynamique. Si nous étions dans un marché où le covoiturage, les bus et les trains étaient déjà à leur plein potentiel, nous pourrions nous poser des questions par rapport à tel ou tel changement dans le paysage. L’environnement évolue en même temps que nous et je ne sais pas quelle sera la place finale du covoiturage dans les transports. Je ne sais pas si le fait qu’il y ait d’autres alternatives ralentira notre croissance. Dans tous les cas, nous allons vers des solutions qui seront mieux pour tout lemonde. Et je ne veux pas penser uniquement à notre activité. L’intérêt est que tout le monde dispose d’un maximum d’options pour se déplacer.

Un conducteur a été mis en examen pour une agression sexuelle lors d’un covoiturage. Pensez-vous que le modèle collaboratif peut résister face aux enjeux de sécurité ?

Dans un service comme le nôtre où tout est enregistré et tracé, c’est difficile de faire ce genre de choses car il est certain que ce sera suivi d’une arrestation.

Mais un des défis du modèle de partage est tout même de faire en sorte que les utilisateurs fassent confiance à une personne qu’ils ne connaissent pas. Vous avez par exemple créé un personnage de super-héro appelé Trustman, pouvez-vous nous en parler ?

Sur Internet, nous faisons confiance à quelqu’un parce que nous avons analysé un faisceau d’indices à notre portée. Il y a aussi une notion de temps. Nous avons envie de croire que nous pouvons prévoir le futur avec le passé. Du coup, la notion de confiance est très compliquée car elle mixe à la fois différents paramètres d’information et de temporalité. Pour ce qui est de Trustman, l’idée est de construire une nouvelle forme de confiance, qui est la confiance communautaire. Imaginer un super-héro était une manière de communiquer sur ce sujet extrêmement important déjà aujourd’hui mais qui le sera encore plus dans dix, vingt ans. Trustman, c’est le super-héro qui grâce à la confiance communautaire a un nouveau super pouvoir qui lui permet d’interagir avec tout le monde.

Concrètement par quoi passe cette confiance ?

Cette confiance passe par les avis. Par exemple, lorsque vous voyez que Nicolas a quatorze avis positifs laissés par différentes personnes cela construit de la confiance. De plus, si son profil est relié à son Facebook, cela rajoute une dimension. De notre côté, nous validons son numéro de téléphone portable et vérifions son compte en banque ou encore son adresse e-mail. Ce sont des indicateurs qui permettent aux internautes d’avoir confiance en une personne qu’ils ne connaissent pas. C’est quelque chose de complètement nouveau. Dans l’histoire de l’humanité, ce n’est jamais arrivé qu’on soit capable d’inventer un outil de construction de confiance entre des personnes qui ne se sont jamais rencontrées.

Vous avez effectué une levée de fonds de 73 millions d’euros en 2014, quel était le but ?

L’expansion internationale. Depuis que nous avons levé des fonds, nous nous sommes lancés dans six autres pays. Nous avons ouvert en Turquie, en Inde et plus récemment en Hongrie, Roumanie, Serbie et Croatie.

Vous êtes désormais un groupe international, comment s’organise la cohésion des équipes ?

Je ne sais pas si vous avez entendu parler des dix valeurs que nous avons créées…

Oui, pouvez-vous rappeler quelles sont ces valeurs ?

Il y en a une toute simple qui est “Fun and serious”. C’est le sérieux individuel qui faitque nous arrivons à avoir du fun ensemble puisqu’il n’y a pas de tensions professionnelles liées à des sous performances. Après il y a des valeurs centrales comme une qui dit “The member is the boss”, pour rappeler que notre mission est de fournir le meilleur service à nos membres. C’est basique, mais cela crée un état d’esprit très constructif et positif. Il s’agit, en permanence, d’essayer de résoudre tous les problèmes que les utilisateurs peuvent rencontrer. Une autre dit “Fail. Learn. Succeed.” C’est une façon d’expliquer que l’échec fait partie du processus d’apprentissage. Ce n’est pas forcément grave de se tromper au début si on apprend et qu’ensuite on s’améliore.

Vous avez fait le choix de les afficher sur les murs de l’entreprise. Comment fédère-t-on des salariés autour de valeurs ?

Ces valeurs, nous les avons construites ensemble. Quand nous avons atteint le nombre de 60 salariés, nous nous sommes réunis pour nous demander ce qui nous définissait et les messages que nous souhaitions faire passer aux futurs collaborateurs. Nous avons fait en sorte que ces valeurs soient actionnables. Jusqu’à présent, cela fonctionne très bien puisque nous sommes 250.

Vous n’avez pas de service de ressources humaines alors que vous êtes 250. Le système traditionnel vous semble t-il obsolète ?

Ce n’est pas qu’il est obsolète, mais nous trouvons beaucoup plus impliquant de dire aux collaborateurs qu’ils sont responsables d’eux-mêmes, qu’ils ne doivent pas attendre qu’une personne les gère et s’occupe de tout pour eux. Cela ne veut pas dire que, pour la suite, il ne faudra pas se structurer autrement.

Ce sont donc des opérationnels qui s’occupent du recrutement…

Je pense que c’est beaucoup plus puissant en termes de pertinence et d’intégration quand une équipe embauche le nouveau collaborateur qui va travailler avec elle. Plutôt que d’avoir une personne aux ressources humaines qui va recruter pour un service dans lequel parfois elle n’a jamais mis les pieds. Chez nous, sur plus de 250 salariés, 80 s’occupent aussi de recruter.

Vous avez fait du piano à un haut niveau ce qui demande beaucoup de discipline. Qu’en reste-t-il aujourd’hui ?
Il en reste la volonté de faire le meilleur. Mon premier but est de générer de la motivation chez toutes les personnes qui travaillent avec nous. Grâce à cela on peut tout apprendre et puis après il faut être rigoureux. Il n’y a pas de secrets, on ne peut pas construire quelque chose comme nous sommes en train de le faire sans une bonne rigueur et du sérieux.

*Article publié dans le numéro du mois de mai de Courrier Cadres.