Clara Gaymard : “J’ai toujours fonctionné à l’admiration”

Clara Gaymard est à la tête de General Electric France depuis 2006. Elle estime ne pas avoir joué de rôle particulier dans le récent rachat d’Alstom dans la mesure où le collectif prime davantage que l’individuel dans la culture GE, selon ses dires. Dans sa propre façon de manager, de la même manière, elle explique prôner le collectif, en déléguant et faisant confiance, mais aussi en choisissant des collaborateurs susceptibles de grandir au sein du groupe.

En septembre, General Electric a racheté Alstom. Quel rôle avez-vous joué dans cette opération ?

La particularité de General Electric, c’est d’être une entreprise où l’on travaille en équipe. Je n’ai donc pas eu de rôle spécifique. Cette aventure a été extraordinaire, cela arrive tous les 20 ans dans la vie d’une entreprise. Ce rachat représente la possibilité de nouer une alliance qui permette de faire de la France un leader mondial dans tous les types d’énergies, que ce soit le gaz, le charbon, les énergies renouvelables… Le deal, c’est Jeffrey Immelt [PDG de GE] qui l’a mené mais au lieu de consacrer un bureau de passage aux personnes qui venaient à Paris, on s’est tous mis dans une war room où tout le monde se réunissait à minuit pour savoir ce qu’on allait faire le lendemain ! Toutes les décisions ont été prises de manière collective, sans présentation ni PowerPoint ou presque. Les négociations ont duré trois semaines avec Alstom, trois mois avec le gouvernement et dix mois avec la Commission européenne.

Alstom est un fleuron de l’industrie française, n’est-ce pas une perte pour le pays ?

Pas du tout ! Je suis pour le patriotisme économique mais moderne. Cela signifie vouloir les meilleurs talents, la meilleure qualité, la meilleure industrie, les meilleures technologies. C’est aussi attirer les meilleurs éléments sur notre territoire et permettre de faire que la France devienne le pôle mondial du plus grand groupe d’énergie. C’est positif pour la France, pour Alstom et pour General Electric. C’est une vraie alliance à la fois parce qu’il y a une culture commune entre les deux groupes et une extraordinaire complémentarité des métiers, des savoir-faire et des technologies. Asltom est leader dans l’hydroélectrique, dans l’éolien off-shore, alors que GE est plus tourné vers l’éolien terrestre. Nous sommes très bons dans les turbines à gaz, Alstom l’est plutôt dans les turbines à vapeur et dans le charbon. Comme le dit Jeffrey Immelt, à un plus un nous ferons trois.

Sur quoi s’appuie cette culture commune dont vous parliez ?

C’est lié à notre histoire. En 1999, GE avait racheté les turbines à gaz d’Alstom à Belfort. L’essentiel des salariés sont des anciens du groupe français. C’est eux qui ont fabriqué la croissance et la réussite de ce site. C’est à eux qu’on doit le succès de GE et son rayonnement dans le monde. À Belfort, les salariés des deux groupes mangent dans la même cantine, certains se sont mariés. Les gens se connaissent bien, il y a cette culture industrielle et entrepreneuriale forte des deux côtés. Grâce au nouvel accord que Jeff a passé avec le président François Hollande, nous allons faire de Belfort un centre mondial et unique des turbines 50 hertz, qui ne seront produites qu’à partir de la France.

Lors de cette rencontre, GE s’est engagé à la création d’emploi en France…

Au moment du closing, nous nous sommes en effet mis d’accord sur la création de 1 000 emplois nets supplémentaires sur trois ans. Pour cela, nous avons pris trois engagements : créer un centre d’intérêt industriel en France avec transfert des activités, un centre des fonctions support et un dernier centre de formation des jeunes que nous recrutons. À cela s’ajoutent les opportunités offertes par le plan de négociation avec la Coface après la fermeture d’Ex-Im Bank*. Nous avons un premier accord de 3,5 milliards d’euros avec l’Indonésie, nous avons aussi des possibilités avec des pays comme l’Égypte, le Bangladesh ou le Maroc. Ce n’est pas un engagement ferme comme pour les 1 000 emplois dont je viens de parler, mais si ces contrats sont signés, nous créerons 500 jobs supplémentaires dans la sous-traitance.

Le rapprochement devrait également créer des suppressions de postes. Pour la France, l’estimation s’élèverait à 2 000 emplois…

Ce chiffre est celui du rapport qui a été réalisé par les syndicats, que je ne peux pas commenter à ce stade. Je ne peux pas dire qu’il n’y aura pas de suppressions de postes. Au siège, il est certain que nous n’allons pas garder deux directeurs financiers, deux directeurs commerciaux, deux directeurs communication… Mais l’engagement d’investir massivement, notamment sur les métiers d’industrie, et d’arriver à 1 000 emplois nets est totalement maintenu.

En France, vous êtes pour l’instant à la tête de 10 000 salariés. Comment organise-t-on son management à une telle échelle ?

GE est une entreprise hautement technologique. Nous fabriquons des produits très sophistiqués pour résoudre à notre niveau les besoins vitaux de la Planète, et nous travaillons sur les transports, l’énergie, la santé, l’eau… Mais nous attachons aussi une importance considérable aux personnes. La culture de GE consiste d’abord à porter une très grande attention aux personnes et après la fusion, nous serons 14 000. Quand on recrute quelqu’un, ce n’est pas juste pour occuper un poste, c’est pour qu’il puisse construire sa carrière. On ne choisit pas qu’une expertise ou un savoir-faire, mais bien une personnalité qui s’épanouira chez nous. Nous imaginons quelle pourra être son évolution de carrière. Par exemple, le patron de l’intégration d’Alstom vient d’être nommé en remplacement sur l’Europe et l’Allemagne, la partie France étant à part. Ce genre de mouvement est possible chez General Electric. Nous voulons offrir à nos collaborateurs la possibilité de grandir. Nous passons beaucoup de temps sur les talents, sur comment construire les pipe-lines des carrières. Les entretiens d’évaluation ont pour objectif de faire progresser, pas seulement de féliciter. Nous partons sur l’idée selon laquelle nous avons tous besoin de nous améliorer, d’être coachés. Cela fait vraiment partie de la culture de l’entreprise.
Un autre élément essentiel du management de General Electric repose sur le fait que personne ici ne prend de décision tout seul, mais toujours de façon collective. Cette méthode de travail nous impose d’être réactif. Tout le monde est à bord, nous avons le réflexe de camaraderie. On ne laisse personne au bord du chemin, mais si quelqu’un se met à décider tout seul, il n’aura pas sa place ici.

Mais comment fonctionner de manière collective dans une entreprise de plus de 10 000 personnes ?

Il n’existe pas de mot français pour cela, mais nous avons aussi une forte culture d’empowerment. Nous confions les responsabilités localement. Cela n’a pas été évident car ce n’était pas forcément naturel chez GE. Mais Jeffrey Immelt a entrepris des réformes stratégiques depuis 2010 sur la simplification des process : moins de PowerPoint, délégation auprès des équipes locales… C’est important car vous ne pouvez pas tout décider tout seul. La seule façon de faire que l’orchestration fonctionne bien, c’est de responsabiliser à tous les niveaux.
Par tempérament, je délègue beaucoup moi-même. Je fais confiance, je pense que c’est un élément majeur de responsabilisation. Si vous dites à quelqu’un que vous le laissez faire mais que vous contrôlez tout, il le fera à votre manière et non à la sienne. Il aura en permanence l’impression d’être bridé.

Êtes-vous vous-même en relation continue avec Jeffrey Immelt ?

Avec ce deal, j’ai eu la chance de le voir beaucoup en France ! Mais je ne m’entretiens pas qu’avec lui, avec tous les patrons des différents business aussi, notamment John Rice, qui est mon patron direct et qui s’occupe de l’international. Nous sommes tous en dialogue permanent.

Vous êtes diplômée de l’Éna et avez occupé différents postes dans l’administration avant d’en venir au secteur privé. Comment êtes-vous entrée chez GE ?

De manière assez simple. En 2005, je faisais ce qui me semblait être le métier le plus marrant et intéressant de la République. J’étais alors présidente de l’Agence française pour les investissements internationaux (Afii). Je devais arracher avec le sourire mais aussi beaucoup de ténacité et d’agilité des investissements étrangers. J’avais la chance de rencontrer les grands patrons mondiaux pour non seulement leur donner l’idée d’investir en France mais aussi de mettre en pratique cette envie en apportant des solutions en rapport avec les régions et territoires pour les aider à s’implanter. Mais, j’avais conscience que c’était un poste que je ne pouvais pas garder à vie, comme chez les militaires. Il fallait que je laisse ma place. À ce moment-là, j’ai rencontré le patron de l’international GE de l’époque et la décision a été prise très vite. Je suis juste restée pour finir des chantiers et je suis entrée chez General Electric un an après. J’avais une profonde admiration pour les dirigeants. Je ne pourrais pas travailler avec des personnes ou une entreprise que je ne respecte pas. J’ai toujours fonctionné à l’admiration.

En plus de la présidence française de Général Electric, vous occupez aujourd’hui la présidence du fonds de dotation Raise. En quoi consiste-t-il ?

Le Fonds Raise est venu d’une idée commune que nous avons eu avec Gonzague de Blignières [président fondateur de Raise, ndlr] à la suite d’un article de Libération qui disait : “Jeunes de France, barrez-vous !”. On peut passer son temps à critiquer les gouvernements successifs, mais les grandes entreprises n’assument pas leur rôle. Nous avons alors décidé d’associer les grandes réussites françaises et les grandes institutions dans une société que nous avons donc appelée Raise. L’objectif est d’investir de façon minoritaire en faisant confiance au management des fameuses ETI (entreprises de tailles intermédiaires). Il s’agit de permettre aux entreprises dites familiales ou autonomes de grandir plus vite. Car aujourd’hui, personne ne leur offre des tickets de 10 à 30 millions d’euros pour les accompagner dans leur croissance. Elles n’ont que le choix entre un LBO ou de la dette, mais pas de participations minoritaires au capital. Il n’y a presque pas d’acteurs qui le proposent en France, cela permettrait de combler un trou dans la raquette. Il existe plein d’initiatives sur l’amorçage mais rien pour ce fameux tunnel de la mort, lorsque les entreprises ont entre 2 et 5 ans. Il faut alors un accompagnement plus sophistiqué. Nous proposons un prêt d’honneur de 100 000 euros, nous allons en attribuer cinq d’ici la fin de l’année, et nous allons aussi créer 25 “couples” en rapprochant des cadres de grands groupes et des jeunes entreprises en croissance d’ici la fin de l’année. La fondation a commencé à fonctionner réellement en septembre 2014. Aujourd’hui, le réseau compte 600 chefs d’entreprises de croissance.

* L’assureur-crédit américain Export-Import Bank qui a cessé ses activités en juin.

Le women est pour le bien du monde

Vous êtes présidente du Women’s Forum. Pour quelles raisons vous êtes-vous engagée auprès de cet organisme ?

J’ai accepté à la demande de Véronique Morali, qui m’a proposé de prendre sa suite, parce que c’est le plus grand forum rassemblant des femmes. Le rayonnement est mondial. Il y a eu des éditions en Birmanie, au Brésil, il y en aura au Mexique, à Dubai. Ce n’est pas un outil de promotion des femmes. Il porte plutôt la voix des femmes sur le monde, c’est ce qui me semble extrêmement intéressant. Quand vous allez dans toutes les grandes conférences internationales, 90 % des intervenants sont des hommes. Or, les femmes ont des choses à dire sur la manière de répondre aux besoins vitaux, sur la façon dont le digital va transformer nos vies, sur comment construire le futur, etc. Par exemple, on m’a parlé d’une jeune femme sud-africaine qui a inventé des bandes de capteurs solaires à mettre sur les cartables des enfants. Elles captent l’énergie lorsqu’ils vont à l’école et leur permettent d’obtenir de la lumière le soir pour faire leurs devoirs.
Je pense qu’il n’y a que des femmes pour penser à des solutions aussi simples, même si je ne veux pas faire de sexisme. Il faut mettre ces idées en avant. L’objectif concerne bien les difficultés du monde et non la place des femmes dans l’entreprise, même si nous avons toujours besoin de discuter des questions de progression de carrière pour ne pas se sentir seules. Le women power n’est pas contre les hommes, mais bien pour le bien du monde.

Que pensez-vous de la place des femmes dans l’entreprise en France ?

Je suis effarée parce que nous avons tout le système législatif en place pour favoriser la parité, mais dans la réalité, nous sommes très en retard. Quand on s’imagine qu’il n’y a pas de femme à la tête du CAC 40 ! Il y aura bien Isabelle Kocher l’année prochaine qui prendra la tête de Engie [ex GDF-Suez, ndlr], qui deviendra une icône. Mais de même, que je sois la seule dans le paysage industriel français, ce n’est pas normal. Il y a plein de professionnelles de talent mais il est extrêmement difficile d’accéder à des postes de direction que ce soit en économie ou en politique. Pour y arriver, il faut qu’elles soient parfaites ! Les choses auront vraiment progressé quand on acceptera que des femmes accèdent à ces fonctions sans être irréprochables. La loi impose un minimum de collaboratrices dans les conseils d’administration mais cela ne suffit pas. Or, les entreprises qui sont dirigées par des femmes ou qui ont plus de mixité sont plus performantes, c’est démontré. Après vous me direz que c’est parce que celles ayant réussi à se hisser à ces postes sont exceptionnelles. Mais nous avons besoin de plus de mixité à la tête des entreprises pour mettre à bas tous les clichés et aussi parce que souvent les femmes mettent leur succès dans la réussite d’un projet et moins dans leur évolution personnelle. Or, cette manière de faire correspond bien à notre époque : être plus dans le collaboratif, faire en sorte que tout le monde soit à sa place et grandisse ensemble. Ce sont des valeurs que j’essaie de défendre à GE France, mais ce n’est pas toujours facile.

Clara Gaymard en 5 dates

1982 Attachée d’administration au cabinet du maire Jacques Chirac à la Ville de Paris

1986 Diplômée de l’Éna

2003 Ambassadeur délégué aux investissements internationaux et directrice de l’Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII)

2006 Présidente et CEO de GE en France

2013 Présidente de la Chambre de Commerce Américaine en France (jusqu’en juillet 2015)

Clara Gaymard est aussi auteur de romans et d’essais