Pourquoi et comment donner de la place aux émotions dans les entretiens individuels

Quelle place pour les émotions dans le monde du travail ? Julien Brunet, directeur opérationnel du groupe CT Engineering, a modifié la procédure des entretiens individuels dans son entreprise pour prendre davantage en compte le ressenti des salariés. Selon le manager, les bénéfices et les enjeux sont nombreux, tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs.

Pourquoi selon vous, les entretiens individuels “traditionnels” ne fonctionnent pas en l’état, et pourquoi faudrait-il y intégrer la prise en compte des émotions des salariés ?

Les entretiens d’évaluation des performances, annuels ou non, existent depuis les années 1940 : nous avons donc énormément de données et de recul par rapport à cela. Aujourd’hui, dirigeants comme salariés sont insatisfaits par ce dispositif. Selon une étude, 30 % des évaluateurs (managers) et 60 % des évalués (employés) considèrent que l’entretien individuel n’améliore ni la motivation, ni la performance, ni la communication entre chefs d’équipes et collaborateurs.

Les DRH se posent des questions sur l’efficacité des entretiens individuels, car ils cherchent à améliorer les performances. Et les salariés déplorent des objectifs mal définis, inatteignables ou ne tenant pas compte des moyens à disposition. En outre, lors d’un tel entretien, beaucoup de choses reposent sur les relations personnelles entre les personnes, donc sur la subjectivité. Toutefois, ce dispositif reste central : la direction peut recevoir des feedbacks, les DRH l’utilisent pour gérer la masse salariale, et pour les managers, il s’agit d’un moyen intéressant pour améliorer leurs pratiques.

Qu’est-ce qui cloche ? Un entretien d’évaluation classique est doublement paradoxal. D’abord, l’évaluateur juge le collaborateur, tout en essayant de le faire évoluer (objectifs, formations, changement d’activités…). Ensuite, pendant l’entretien, on demande au salarié d’être transparent, tout en faisant de ce moment un enjeu d’évolution de carrière (augmentations, primes…). Ce qui empêche l’évalué d’être réellement transparent et génère chez lui une importante charge émotionnelle : il ressent de l’appréhension et essaie de trouver des tactiques pour réussir à porter son message.

Or, selon une étude menée en 2000 par deux chercheurs en management sur “l’appréciation du personnel et la qualité de la relation managériale à la lumière de la psychanalyse”, ce qui est décisif dans l’entretien d’évaluation, ce sont les émotions du salarié. Son processus cognitif peut être altéré s’il est inquiet ou en colère, par exemple, ce qui dégradera le dialogue avec l’évaluateur. Si l’on ne prend pas en compte cette dimension inconsciente, il y aura donc toujours des malentendus entre manager et managé. Ce qui peut expliquer pourquoi certains démissionnent sans que personne s’y attende, par exemple. D’où l’idée d’intégrer la gestion des émotions dans les entretiens.

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Comment fonctionne l’entretien individuel “revisité” que vous avez mis en place, et quel est son impact ?

Avant de transformer l’entretien annuel, j’ai réalisé une étude sur les émotions ressortant des entretiens individuels classiques, ainsi que sur celles générées suite à un entretien où les ressentis des collaborateurs sont prises en compte. J’ai constaté que les principales sources de l’appréhension, de la peur, de la colère ou du dégoût provenaient des enjeux de ce moment.

J’ai aussi remarqué que lorsque le manager (l’évaluateur) portait un intérêt à l’émotion de l’évalué, cela améliorait le dialogue, et avait un impact positif sur la motivation du collaborateur. Après avoir mis en place cette nouvelle forme d’entretien individuel, j’ai ainsi observé que la moitié des salariés qui ressentaient jusqu’ici des émotions négatives ont eu un regain de motivation.

L’entretien nouvelle formule débute, avant même de commencer à discuter, par “l’accordement” des émotions de chacun. Il s’agit d’une discussion cognitive, de néo-cortex à néo-cortex. L’idée est que le manager comprenne d’abord ses propres émotions, et ses besoins, afin de faire passer son message de la bonne façon. Puisqu’il capte les émotions du salarié en se mettant à sa place. Afin d’instaurer un dialogue constructif et de gérer les émotions de l’autre. Cela passe par les compétences humaines, l’intelligence émotionnelle des chefs d’équipe. Principalement  l’écoute et l’empathie.

Vient ensuite l’évaluation, plus classique, durant laquelle on “juge” ce qui a été réalisé pendant une période donnée (objectifs atteints, etc.). Mais là encore, il faut essayer de gérer les réactions et les émotions, de l’évalué. Pour cela, il existe plusieurs techniques. Notamment des feedbacks (positifs ou négatifs) et des méthodes de communication non-violente (par exemple, l’OSBD, ou “observation, sentiment, besoin, demande”), qui permettent de laisser les réactions émotionnelles à distance.

La dernière partie de l’entretien concerne l’avenir. L’idée est d’aller plus loin que la technique “Smart” (“spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et temporellement défini”) qui permet de formuler des objectifs. En y ajoutant le “s” de “sens”. La technique “Smarts” consiste à faire en sorte que les objectifs définis aient aussi du sens ; pour l’organisation comme pour le salarié.

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Faut-il former les managers à l’accueil des émotions des salariés ?

Au départ, nos managers partaient de rien, sans formation. Mais pour que tous aillent dans le sens de cet entretien nouvelle version, nous avons dû les former aux émotions. Savoir les accueillir et les gérer est une véritable compétence professionnelle, un soft skills qu’il est possible de développer. Dans notre milieu d’ingénieurs, peu l’avaient été dans ce domaine. Et même si les grandes écoles s’y mettent, du travail reste sans doute à faire.

L’idée est d’expliquer aux managers ce que sont les émotions et leur rôle, et de leur faire acquérir une nouvelle forme d’intelligence émotionnelle. En leur apprenant à s’ouvrir aux émotions de leurs collaborateurs à travers des techniques comme l’OSBD, par exemple. Car tout s’apprend. Nous ne parlons pas de QI, mais de QE (quotient émotionnel), que l’on peut améliorer tout au long de la vie.