Comment donner un feedback à un collaborateur ?

Tribune. Dans une rubrique récente, nous avions suggéré que l’évaluation de la performance d’un collaborateur puisse se faire tout au long de l’année grâce au feedback. Dans un premier temps nous présenterons le feedback pour ensuite l’expliquer en pratique. Par François Perotto , senior-consultant Kreno Consulting (www.kreno-consulting.fr).

La traduction de feedback est quelque peu réductrice, car elle se traduit par le terme “retour d’information”. Le mot anglais est plus riche, car il se traduit littéralement par “nourrir en retour”. En effet, ce “nourrir en retour” est primordial, car lorsque le manager donne un feedback à un collaborateur, c’est bien pour le nourrir, en ce sens que l’information qui va être échangée va lui permettre d’être nourri pour qu’il “grandisse”. De fait, l’objectif du feedback est bien de faire un point sur le niveau de performance et aussi d’être un moyen d’identification et de formalisation des compétences disponibles mises en œuvre et des compétences à améliorer. Ainsi, à l’issue d’une discussion de feedback, le collaborateur sort grandi, d’une part, par la prise de conscience ou la pleine conscience de ses compétences et des comportement contributifs de cette performance et, d’autre part, par les nouvelles perspectives qui lui sont ouvertes d’amélioration ou d’acquisition de compétences et/ou de comportements contributifs. En outre, cette discussion de feedback a également un effet positif sur la confiance en soi, l’efficacité personnelle et la motivation.

Le feedback en pratique

Donner un feedback constructif implique d’abord pour le manager de faire part de ses attentes en indiquant clairement :

• Les objectifs qui sont poursuivis
• Les comportements qui sont attendus
• La description du résultat souhaité (quantitativement et qualitativement par les comportements) et les étapes du processus à mettre en œuvre par le collaborateur.

Les objectifs poursuivis découlent des objectifs qui ont été définis, soit lors de la conclusion d’un précédent feedback, soit lors du plan de progression agréé au moment de l’entretien formel d’évaluation de la performance par exemple.

Pour faciliter la compréhension des comportements attendus, le manager peut faire une comparaison avec une activité familière du collaborateur. Un autre moyen efficace est de simuler le comportement souhaité à travers des jeux de rôle ou des mises en situation. Enfin, l’expérience vicariante (l’apprentissage par le mimétisme) est certainement le moyen le plus efficace de compréhension : le manager va démontrer le comportement attendu en faisant lui-même. Le collaborateur visualisera ainsi le processus et ses étapes et relèvera des “trucs et astuces”, qui seront de la sorte, plus facilement reproductibles.

Un feedback est vraiment constructif si :

• C’est le collaborateur qui s’exprime (un postulat pour le manager doit être que faire dire est supérieur à dire soi-même)
• La discussion porte d’abord sur les points forts observés et ensuite, sur les points d’amélioration.

Le feedback est donné avec un état d’esprit d’aide et de soutien du collaborateur, afin de le faire progresser. C’est pourquoi il convient de commencer par les points positifs pour passer ensuite aux points d’amélioration.

Les points forts qui sont identifiés constituent les fondations du socle de compétences et un des objectifs est notamment de le consolider. Les points d’amélioration représentent ces murs qui vont être progressivement montés sur ces fondations solides, pour arriver à une maison robuste qui représente l’employabilité du collaborateur. Le feedback est ainsi un acte managérial essentiel qu’il convient de pratiquer sans modération ! C’est pourquoi de nombreuses entreprises (anglo-saxonnes pour la plupart) ont supprimé l’entretien annuel d’évaluation de la performance pour le remplacer par des feedbacks continus tout au long de l’année.

En savoir + sur François Perotto 

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