Comment l’IA transforme le métier de manager

Face au développement du numérique et de l’intelligence artificielle (IA), le manager amorce sa métamorphose. Il doit faire face à un nouvel enjeu : trouver le juste équilibre entre l’humain et l’IA. Courrier Cadres animait le 14 novembre dernier, une conférence sur ce sujet à l’occasion du Salon du Management, organisé par la Maison du Management, à Paris.

La fonction managériale va-t-elle perdurer ?

Michelle Veyssière, co-auteure de l’ouvrage Manager l’intelligence artificielle * : Dans le management, il y a trois axes essentiels. Il y a le management transactionnel, le management transformationnel et le Network management. Le transactionnel aujourd’hui pourrait être remplacé par l’IA et commence à l’être. C’est-à-dire le management de la gestion au quotidien, celui des budgets, des plannings. Le focus avec l’IA va être plus sur le management transformationnel. C’est celui qui va non pas gérer des activités, mais en créer, qui va donner du sens au travail des collaborateurs, motiver les équipes et agir sur le collectif comme sur l’individuel. Celui-là va perdurer. Le 3e axe, celui du manager réseau va se développer. Cela sert à faire passer les idées, à booster l’activité et à apprendre.

Cécile Dejoux, professeur des universités au Cnam, professeur affiliée à l’ESCP Europe : Cette classification, je ne peux m’empêcher de penser que ce sont les trois rôles que doit avoir un manager. Je ne crois pas que nous assisterons à une disparition du manager opérationnel, on en aura toujours besoin. Premièrement parce que l’IA va faire des bugs. Deuxièmement, on devra toujours travailler avec des hommes et la qualité de la relation, c’est le manager qui l’apporte. Troisièmement, parce que le manager est quand même en charge de la performance.

La seule chose dont on est sûr, c’est qu’on aura toujours besoin de personnes pour donner du sens, pour décider, pour pouvoir motiver, pour gérer les crises et pour rendre des comptes. Car ce qui caractérise le manager, c’est qu’il est en responsabilité des résultats.

Pierre d’Huy, directeur de la Chaire Innovation et Transformation Permanente (ITP) de l’Edhec Business School : Je reprendrai une citation d’Einstein. Il dit : “Les ordinateurs sont incroyablement rapides, précis et stupides. Les êtres humains, incroyablement lents, imprécis mais brillants. Ensemble, ils sont puissants au-delà de toute imagination”. Quand on en parle à ses équipes, c’est cette histoire qu’il faut raconter. En disant que l’on va faire comme Kasparov qui se fait battre aux échecs par un système et qui invente un nouveau jeu (les Échecs avancés ou Cyborg chess, ndlr), avec des compétitions où s’affrontent des joueurs avec leur ordinateur. La question sur laquelle il faut réfléchir, c’est celle du Centaure. Il ne faut pas qu’il y ait un énorme cheval et un tout petit bonhomme. Le risque serait cette disproportion. Ou à l’inverse, un grand bonhomme avec un tout petit cheval.

Les algorithmes vont-ils décider pour nous ?

MV : C’est plus une aide qu’un handicap. Les algorithmes vont être capables de fournir des arbres décisionnels complexes. Mais on peut avoir la tentation de la soumission à l’intelligence artificielle. L’homme doit être toujours là en contrôle pour voir si c’est cohérent ou pas.

P-d-H : On peut imaginer que l’intelligence artificielle va nous donner des éléments sans lesquels nous allons nous sentir démunis très rapidement. Pour le manager, il n’y a pas une perte de souveraineté.

Mais il faut faire attention. Je me rappelle Marissa Mayer, patronne de Yahoo ! qui avait expliqué qu’elle avait décidé d’interdire qu’une partie des personnes de chez Yahoo ! travaillent depuis chez elles. Elle avait étudié tous les data disponibles et avait pris comme critère, celui de la connexion. Comme si ne pas être connecté signifiait ne pas travailler. C’était un peu court et par la suite elle est revenue là-dessus.

Il y a aussi le sujet de la prédictibilité qui est fondamental. L’IA peut-elle devenir un oracle ? Et cette question est très importante quand on se met dans la peau d’un décideur. Si on lui dit qu’il y a 95 % de chances que dans 5 ans telle chose se produise, cela modifie sa façon de penser.

CD : En fonction des cultures d’entreprise et des cultures nationales, on aura des applications et des perceptions différentes. C’est pour cela qu’il est important aujourd’hui que les entreprises fassent trois choses : avoir une réflexion sur la charte éthique dans leur structure ; commencer à en parler en interne, et troisièmement avoir des réflexions cross entreprises et cross métiers pour voir comment l’IA va pouvoir donner de nouvelles pistes de valeur dans les contenus et dans les tâches.

Dans la décision, vous avez des décisions intuitives, analytiques et rationnelles. Mais nous savons tous que 90 % des décisions qui sont prises dans une entreprise sont politiques. Ça l’IA ne pourra pas le faire. Après il y aura des effets de buzz avec des entreprises comme Bridgewater qui mettent des IA dans leurs conseils d’administration. Mais cela cache la réalité qui est que les systèmes ne prennent pas de décisions, si on ne souhaite pas qu’ils les prennent.

Quelles sont les compétences que devront avoir les managers pour travailler avec l’IA ?

P-d-H: L’adaptabilité, l’agilité, la curiosité, l’ouverture et la distance. Car il ne faut pas surréagir.

MV : Il va y avoir trois compétences généralistes de base, nécessaires pour tous les collaborateurs : la communication, la collaboration, la créativité. À cela s’ajoute tout ce qui est relationnel et empathie, aptitudes cognitives et agilité, curiosité et désir d’apprendre. Pour les dirigeants, il faudra également analyser, oser diriger, gérer l’échec, être en développement constant de son potentiel, être orienté résultat-performance et avoir un esprit entrepreneurial pour être capable d’y aller.

CD : Il y a les compétences d’interaction et d’acculturation. Dans les compétences d’interaction, il y a trois choses : le manager doit savoir penser des systèmes de flux de data, il doit savoir apprendre des IA et élever des IA et bien entendu, les contrôler et voir les bugs.

Ensuite, la première compétence d’acculturation, c’est apprendre à ses collaborateurs à questionner pour pouvoir interagir avec les systèmes. Ensuite, il doit apprendre à faire émerger de l’intelligence collective pour que chacun repense son métier et ses compétences. Puis, il doit savoir gérer les écosystèmes avec l’IA à l’intérieur.

À mon avis, ce qu’il faut retenir, c’est le slogan de Marie Curie : “Rien n’est à craindre, tout est à comprendre”. Et pour pouvoir comprendre comment l’intelligence artificielle va changer les métiers des collaborateurs et comment le manager doit s’adapter, il faut absolument réfléchir à comment faire émerger l’intelligence collective entre les personnes, entre les personnes et les machines, entre les machines et les machines. Et à mon avis, ça, c’est la compétence de demain.

* Co-écrit avec Roland Robeveille, publié chez Gereso Édition.