Déconfinement : la crise du Covid-19 apportera-t-elle plus de bien-être au travail ?

Le confinement, qui devrait prendre fin à partir du 11 mai, laissera-t-il des traces en matière de QVT ? Pour Victor Waknine, président fondateur du cabinet Mozart Consulting et à l’origine de l’IBET, “l’indice de bien être au travail”, tout changera demain, des relations sociales en entreprise à la façon de manager, jusqu’à une plus grande prise en compte du bien-être au travail.

Le confinement et la crise du coronavirus auront-ils un impact sur nos conditions de travail demain ?

Cette séquence de confinement aura certainement un impact sur notre façon de travailler, ainsi que sur notre façon d’appréhender la qualité de vie au travail (QVT) et le bien-être des salariés. Pour le moment, il est difficile d’analyser précisément cela, dans la mesure où la moitié des salariés sont en chômage partiel. La situation actuelle est anormale, inédite, et nous ne pouvons pas la comparer avec ce que nous avons vécu de façon continue depuis plusieurs années. Mais il est possible d’analyser ce qui est satisfaisant aujourd’hui, et ce qui pose problème, d’un point de vue bien-être et QVT.

Je constate que le confinement, qui devrait prendre fin le 11 mai prochain, crée une forte tension et démultiplie les facteurs de risques psychosociaux. De façon dramatique, par rapport à une situation “normale”, où il y a beaucoup d’intensité, de charges de travail et de management toxique, le travail actuel en situation de confinement est ainsi 5 fois plus propice au développement des RPS : harcèlement (direct ou indirect, notamment quand des managers vous demandent de travailler alors que vous êtes en chômage partiel), relations conflictuelles avec les collègues ou la hiérarchie, stress chronique (ressources limitées face à des contraintes imposées), addictions (au travail, à l’alcool, au jeu, à la drogue), burn-out, dépression, troubles musculo-squelettiques et tentatives de suicides. Ceux qui vous diront que c’est l’occasion de vous occuper de vos enfants et de trouver le bonheur au travail à travers le confinement sont des bisounours ! Nous verrons probablement les fruits du confinement à travers les arrêts de travail et la santé des salariés, lors du retour à la normale…

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Beaucoup d’experts l’ont déjà dit, mais il y aura bel et bien un avant et un après Covid-19. Nous allons passer dans un autre monde. Globalement, de façon systémique, vont se produire une prise de conscience et une inversion complète de l’échelle de valeurs. Jusqu’à présent, nous vivions avec un dogme, une doxa, voulant que la création de gains de productivité est la seule norme valable.

Depuis plusieurs années, j’appelle de mes vœux un rééquilibrage de l’économique et du social, de la performance économique et de la performance sociale (la QVT), à travers ce que j’appelle une “norme de performance socio-économique”. L’économie ne venant pas avant ou après l’impact sur le social. Mais avec le coronavirus, nous assistons à une inversion de valeurs complète. Les grands gestionnaires, les hommes politiques apôtres du libéralisme le plus orthodoxe, ont ouvert les guichets, les crédits, et oublié les objectifs économiques poursuivis jusque-là, notamment le plafonnement des déficits publics à 3 % du PIB.

Demain, une fois l’épidémie jugulée, difficile de revenir en arrière : le social sera aussi important que l’économique. Nous verrons se produire une élévation de la culture et du dialogue social. Ce qui va changer, c’est le souci du bien-être de tous. Nous nous souviendrons également tous, partout dans le monde, de ce que nous avons vécu pendant plusieurs mois, le gel de tout. La raison d’être et les missions des entreprises va être revisitée : le social et le sociétal prendront corps, au-delà du “social washing”. La santé, la qualité de vie au travail, l’engagement sociétal, le développement durable seront tout aussi importants que la rentabilité et les dividendes.

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Comment voyez-vous l’après-confinement en matière de management et de QVT ?

Les managers et leurs collaborateurs, les salariés entre eux : toutes les relations sociales vont évoluer. Après cette expérience du confinement et du télétravail contraint, les personnels d’encadrement devront apprendre à se soucier davantage de l’humain, en comprenant ce qu’est réellement le management. Il s’agira d’une remise à niveau générale de la noblesse de la gestion des équipes. C’est le dirigeant qui devra veiller à cet éveil managérial.

Les qualités humaines et comportementales (soft skills) des managers seront bien plus importantes demain, notamment la capacité à faire preuve de bienveillance. Car pendant le confinement, les chefs d’équipe auront bien souvent été amenés à faire preuve d’empathie et d’indulgence envers leurs collaborateurs. Ces derniers travaillant de chez eux dans un climat anxiogène, ils se seront aussi posés en soutien, avec davantage d’écoute et de confiance.

Les entreprises se soucieront davantage de leur politique de QVT, en réfléchissant au pourquoi, plutôt que de sauter directement vers la case comment. L’expérience du confinement leur aura permis de mieux cerner ce qui crée du bien-être au travail : le sens des missions, la reconnaissance, le soutien, le sentiment d’utilité et de compétences. Elles feront donc probablement plus attention à proposer plus de sens, un environnement physique plus agréable, une organisation du travail flexible, et une meilleure conciliation vie professionnelle – vie personnelle.

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Ne craignez-vous pas qu’après le déconfinement, les entreprises reviennent simplement en arrière ?

Celles qui agiront comme si rien ne s’était passé au printemps 2020 le paieront très cher, en matière d’engagement des salariés, d’attractivité et d’image employeur. Pour recruter ou fidéliser ses collaborateurs, rien de pire pour un dirigeant que de jouer la politique de l’autruche. L’authenticité, la transparence et la congruence seront des valeurs importantes aux yeux des salariés. Plus personne n’acceptera l’opacité des discours. Les candidats à un poste exigeront de pouvoir juger sur pièce, en mesurant plusieurs critères de façon objective ; notamment le bien-être au travail à travers l’IBET (1). Les entreprises, dans leur majorité, tendront finalement vers une plus grande authenticité, et une symétrie entre le social et l’économique.

(1) Considérant que l’on ne peut pas mesurer directement le bien-être au travail, Victor Waknine propose de mesurer d’abord le “mal-être au travail” (IMÊT) en prenant en compte le “non-engagement”, l’absentéisme et les arrêts de travail (via des données sociales de l’entreprise, ainsi que les rapports RSE). Avec cet indicateur, il calcule ensuite l’indice de bien-être au travail (IBÊT). Pour Victor Waknine, “ce modèle permet d’identifier et de mesurer économiquement les sources du désengagement, afin de piloter et manager la performance sociale et restaurer la confiance, contrepartie de l’engagement demandé.”