Retour au bureau : Comment convaincre les salariés de revenir ?

Après une année de télétravail presqu’intégral, certains salariés ne voudront pas retourner au bureau. Par peur du virus, mais aussi par amour de l’autonomie et par crainte de revenir en arrière. L’enjeu sera pour les dirigeants, les RH et les managers de comprendre leurs besoins et d’y répondre.

Alors que se dessinent les contours du déconfinement, Elisabeth Borne planche sur un assouplissement des règles du télétravail. Si cela dépendra de l’évolution de la situation sanitaire, la perspective d’un retour au bureau entre juin et octobre 2021 préoccupe déjà nombre de salariés. Tandis que d’autres rêvent de retrouver leurs collègues, mais s’inquiètent de l’organisation qu’ils retrouveront après la crise.

Peu importe que les salariés puissent retourner au bureau un ou deux jours par semaine, dans le cadre d’une organisation “hybride” : l’enjeu sera de tenir compte de ceux qui ont peur de revenir, par crainte du virus. Ou qui, ayant goûté à l’autonomie, rechigneront à retourner sur site ; dans le cas où l’organisation du travail ne changerait pas.

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Un cadre de travail à revoir ?

Selon Eva K. Rebane-Kristensen, psychothérapeute et coach auprès des dirigeants, nombre de salariés ont pris goût à une certaine liberté : “Ils ont apprécié la possibilité de s’affranchir de leur hiérarchie. En quête d’autonomie, ils ont pu s’organiser comme ils l’entendaient. Pour eux, ne pas vouloir retourner au bureau, c’est dire : ‘je ne veux pas de nouveau me contracter’”.

Le télétravail apparaît en outre pour certains comme un moyen de rester à l’abri d’une ambiance jugée malsaine. “Ils se sont rendus compte que quand ils sont loin de leur boîte, ils vont mieux. Et que ce n’est pas leur métier qu’ils n’aiment plus, mais le cadre (conditions de travail, management) dans lequel ils l’exercent”, constate Adrien Chignard, psychologue du travail.

Selon une enquête récente du cabinet JLL France, entre les fans du bureau et les aficionados du télétravail, de nouvelles attentes ont émergé ; dont les entreprises doivent tenir compte dans la perspective du retour au bureau. Ce dernier étant davantage appelé à faire office de point de rencontres et d’échanges, que de lieu où travailler derrière un poste de travail.

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Écouter et rassurer

Comment faire revenir tous ces collaborateurs sans les brusquer ? “Il faut d’abord essayer de comprendre ce qui les motive, les sonder”, explique Eva K. Rebane-Kristensen. La coach conseille d’organiser des groupes de paroles. “Les DRH et les managers doivent laisser les salariés s’exprimer sur la manière dont ils ont vécu la crise, et les écouter, réellement”, confirme François Geuze, expert RH.

Pour rassurer les plus inquiets, l’entreprise devra faire un effort de communication. “Les messages flous favorisent l’anxiété : il faut délivrer un message clair et une information précise. Leur expliquer que tout est fait pour prévenir une contamination, et favoriser les vaccinations”, explique François Geuze. Mais gare à ne pas minimiser leurs craintes.

“Se moquer de leurs peurs serait catastrophique. Il faut les aider à revenir avec bienveillance. Faire preuve de brutalité serait le meilleur moyen de les désengager”, avertit Adrien Chignard. “Pour les autres, il faudra communiquer sur le fait que l’entreprise mettra en place, à terme, si ce n’est pas déjà fait, un accord pour pérenniser le télétravail”, ajoute François Geuze.

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Changer l’organisation

Aux patrons et aux DRH de faire ensuite preuve de pragmatisme, en adaptant l’organisation du travail avec souplesse. “Pour les transports, il est possible de mettre en place une bourse de covoiturage, ou de prendre en charge les trajets en vélo. Mais plus fondamentalement, les cadres et dirigeants peuvent aménager des horaires flexibles, et laisser aux salariés plus d’autonomie”, estime François Geuze. Très rapidement, une réflexion devrait être menée sur “le rôle et la place de l’encadrement”, ainsi que sur la qualité des relations professionnelles dans l’entreprise. “C’est une excellente opportunité pour basculer dans un changement d’organisation. Et dépasser la hiérarchie pyramidale traditionnelle”, affirme Eva K. Rebane-Kristensen.

Adrien Chignard conseille aussi aux dirigeants et aux DRH de “rassembler” les équipes afin “de réengager” même les plus récalcitrants. Il défend des temps de “sense-making”, durant lesquels chacun partage son vécu, mais cherche aussi à “garder ce qui a été testé avec succès pendant le télétravail”. Les collaborateurs pourraient “s’auto-organiser et déterminer eux-mêmes” leur façon de travailler. “C’est un des actes managériaux les plus forts pour générer de l’adhésion et de la cohésion”, observe-t-il.

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Confiance et bienveillance

Reste le management. “Dans un tel contexte, un type d’encadrement fonctionne mieux que les autres. C’est le management par objectif. Il s’agit ni plus, ni moins, d’un management par la confiance. Personne ne regarde par dessus votre épaule : votre patron et vous fixez des objectifs, puis l’on vous donne les moyens de vous organiser”, observe Adrien Chignard.

Selon le psychologue, l’autonomie reste un élément “fondamental” pour motiver un collaborateur : “Laisser ses salariés s’exprimer, proposer des choses nouvelles et s’auto-organiser, voilà la clé”. Être attentif à ses collaborateurs, les aider à s’épanouir et à retrouver le sens de leur travail, avec un juste niveau d’autonomie : “c’est ainsi que l’on peut définir le management bienveillant”, note Gaël Chatelain-Berry, consultant en management.

“De nombreux managers ont dû se réinventer, sur le plan des pratiques, mais aussi du leadership. Ils ont essayé de comprendre ce qui se passe chez l’autre, afin d’être capable de l’accompagner et de le faire grandir. L’enjeu sera de conserver cette posture de ‘servant leader’ après la crise. Mais les salariés refuseront de toute façon de retourner en arrière”, conclut  Fabien Muselet, coach en management et chef d’agence chez Enedis.

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Papier initialement publié en juin 2020, mis à jour en avril 2021, dans l’optique d’un nouveau retour au bureau.