Les Z représenteront près d’un tiers des salariés d’ici 2030 : en tant que manager, il devient donc nécessaire de vous adapter et de trouver des moyens de fidéliser cette génération. Dans mes accompagnements sur le management intergénérationnel, je constate que ce sujet est un vrai défi pour toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur d’activité.
Une génération connectée et plus sociale que ses aînés
Pour bien comprendre la Gen Z, revenons aux bases. Nés à la fin des années 90 et au début des années 2000, les Zoomers, comme je les appelle, ont été bercés par la technologie dès leur plus jeune âge. Ils ont toujours eu un smartphone ou une tablette à portée de main. Bien sûr, cela leur permet d’être constamment informés, mais aussi de rester en contact permanent avec leurs proches. On entend souvent dire qu’ils sont accros aux écrans, mais j’y vois plutôt le signe d’un besoin profond de coopération et d’appartenance à des communautés.
Autre particularité : cette génération est marquée par l’anxiété. 7 jeunes sur 10 en souffrent, selon une étude Ipsos. En plus des crises successives (économiques, politiques, sanitaires…) qu’ils ont toujours traversées et qu’ils continuent à rencontrer, leurs aînés leur rappellent sans cesse que le monde va mal. Peut-on, dans ces conditions, leur reprocher de chercher la liberté dans le digital ?
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Comprendre les besoins profonds des Z pour les fidéliser
La génération Z bouscule nos habitudes managériales. Pourtant, ne nous y trompons pas : leurs besoins fondamentaux restent les mêmes que ceux des générations précédentes. Ces besoins, identifiés par Eric Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, ne connaissent ni frontière physique ni temporelle. Reconnaissance, structure, stimulation : ce trio reste inchangé. Par contre, ces besoins s’expriment d’une manière totalement inédite à chaque génération. C’est cette expression qu’il faut comprendre pour établir avec nos fameux Zoomers une relation de confiance qui vous permettra de les fidéliser dans vos équipes et organisations.
Commençons par la reconnaissance. Bien plus que leurs aînés, les Zoomers sont en quête d’unicité, et ont besoin d’être reconnus non seulement pour ce qu’ils font, mais pour qui ils sont. Cette génération, qui a grandi avec les réseaux sociaux, a l’habitude de se mettre en scène, de cultiver sa singularité. Dans le monde professionnel, cela se traduit par un besoin de reconnaissance personnalisée. Ils attendent de leurs managers qu’ils voient au-delà de leur simple contribution professionnelle, qu’ils reconnaissent leurs valeurs, leurs aspirations, leur personnalité unique. C’est un changement de paradigme pour beaucoup de managers habitués à une reconnaissance plus formelle et standardisée. Une clef ? Mettez en place des rituels très réguliers de feedback.
Passons à la structure. On entend souvent que les Zoomers ne jurent que par la liberté. C’est vrai, sauf que la liberté n’existe pas sans cadre – sinon, c’est l’anarchie. Les Zoomers ont besoin d’un cadre, mais d’un cadre co-construit, flexible, qui leur donne le sentiment d’être impliqués et responsabilisés. La structure pour les Zoomers, c’est avant tout la clarté des attentes et la transparence des processus. Ils veulent comprendre le « pourquoi » derrière chaque règle, chaque décision. Cette génération, habituée à remettre en question l’autorité, n’acceptera pas un cadre imposé sans explication. Le défi pour vous, managers, est donc de créer une structure suffisamment souple pour s’adapter à leurs besoins de flexibilité, tout en étant assez solide pour garantir l’efficacité opérationnelle.
Enfin, la stimulation. On a tendance à voir les Zoomers comme des hyperactifs, incapables de se concentrer longtemps sur une tâche. C’est une vision réductrice. En réalité, ils ont une soif d’apprendre insatiable. Nés dans un monde en constante évolution, ils ont intégré le changement comme norme. Ils veulent développer leurs compétences en permanence, se réinventer sans cesse. Pour eux, la stimulation passe par la variété des tâches, les défis réguliers, et surtout, l’impact visible et rapide de leur travail. Le manque de stimulation est d’ailleurs une cause fréquente de démission chez cette génération. En tant que managers, vous devez donc repenser la manière dont vous concevez les missions et les parcours de carrière pour répondre à ce besoin de stimulation constante.
Face à ces besoins qui s’expriment de manière si particulière, vous devez dire adieu au management vertical classique et embrasser la posture de leader-coach. Cette approche, basée sur l’écoute active, le questionnement puissant et la reformulation, permet de créer un espace où les Zoomers peuvent exprimer leurs besoins et trouver leurs propres solutions. Elle favorise leur autonomie tout en leur offrant le soutien dont ils ont besoin.
En définitive, comprendre et répondre à ces besoins de reconnaissance, de structure et de stimulation est la clé pour manager efficacement la génération Z. Cela demande de l’adaptabilité, de l’ouverture d’esprit et une remise en question constante de nos pratiques managériales. Mais c’est aussi une opportunité formidable de repenser nos organisations pour les rendre plus agiles, plus inclusives et plus performantes.
Le management intergénérationnel est une exploration passionnante. Vos expériences passées sont votre carte, mais le terrain a changé. À vous de mettre à jour cette carte, d’adapter votre approche tout en gardant le cap. C’est un défi, certes, mais c’est aussi une chance incroyable de créer des équipes diversifiées, dynamiques et prêtes à relever les défis du monde de demain.
(1) Après des études d’ingénieur à Telecom Sud Paris, Olivier Friedman a travaillé près de 20 ans à des postes d’ingénieur et de manager, principalement en tant que CTO et CIO. Persuadé que le succès repose sur trois piliers – technique, business et humain, il a suivi une formation de coach professionnel dans une école accréditée par ICF, dont il est certifié aujourd’hui (PCC). Il a depuis fondé son propre cabinet de coaching, formation et supervision, Prism Up. Sa spécialité ? Le management intergénérationnel. Il accompagne à la fois les managers qui sont confrontés à des équipes transgénérationnelles, et des jeunes collaborateurs ou entrepreneurs issus de cette génération. Il délivre également ses expertises en management et leadership dans grandes écoles dans les programmes masters, MBA & executive.
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