Depuis quelques mois, l’on assiste à nombre de prises de parole. La boîte de pandore est en train de s’ouvrir, l’IA va détruire notre monde du travail… Face à des études contradictoires qui se suivent et ne se ressemblent pas, l’inquiétude grandit, nous n’y comprenons plus rien. Mais cette incompréhension n’est-elle pas due à l’inadéquation de nos outils pour appréhender le travail et au premier rang de ceux-ci, la notion de compétence ? Par François Geuze, Auditeur Social e-Consulting RH.
Reconnaissons-le tout de suite, le titre est provocateur et si je suis le premier à défendre la notion de compétence, ses apports et les enjeux qui sont liés à sa juste définition, je n’en reste pas moins critique et voilà pourquoi…
Formation et Compétences sont deux termes indissociablement liés. Au point que nombre d’observateurs relèvent que les dernières réformes de la formation professionnelle apparaissent plus comme étant des réformes du management des compétences et d’ajustement de la tuyauterie que de réforme de la formation professionnelle.
Mais ne sommes-nous pas en train de nous fourvoyer en cherchant à développer l’approche par les compétences, ne fait-on pas fausse route ? ou du moins ne s’est-on pas aventuré tels Gauvain, Hunbaut et leurs frères d’armes dans une quête aventureuse, ponctuée de rebondissements, de monstres et désillusions pour terminer comme Galaad a regarder les compétences et n’en rien faire.
La quête des compétences a commencé alors que face à la complexité croissante des métiers nous nous étions perdus. Cette quête, nos entreprises l’ont commencée il y a plus de cinquante ans maintenant. Au siècle passé, cette définition : « Une compétence est un savoir-faire opérationnel validé » apparaissait d’une grande modernité. L’on pourrait croire que depuis, la notion de compétence se soit largement répandue dans les entreprises. Que nenni gent RH… livrez-vous à ce petit exercice, demandez à quatre ou cinq de vos « managers » de vous donner une définition de ce qu’est une compétence en une phrase. Vous serez très certainement surpris par la diversité, voir émerveillé par l’inventivité des réponses. Or comment garantir une égalité et une équité de traitement de nos collaborateurs lorsque l’on ne partage pas la définition, que le socle commun de nos échanges et de notre collaboration est construit sur du sable ? Comment travailler à la validation, la certification et l’enrichissement des compétences des collaborateurs lorsque l’on ne valide, l’on ne certifie, l’on n’évalue pas la même chose ?
Remettre en cause la notion de compétence
Lorsque l’on échange avec les managers, les raisons de ce constat sont nombreuses. Pèle mêle l’on citera l’absence de formation et d’explication sur ce qu’est et ce que n’est pas une compétence, la complexité des approches, le manque de temps pour s’y intéresser, le fait que les compétences seraient trop éloignées des activités réelles, etc… L’on pourrait également avancer les habitudes culturelles bien françaises ou le collaborateur n’est pas véritablement l’acteur central de son projet de développement des compétences. Des habitudes ou l’entreprise et le service formation se substituent à lui pour construire sa trajectoire professionnelle. Autonomie, responsabilisation et simplification semblent bien au cœur des réflexions qu’il nous faut conduire. En cela les applications de « management des talents » telles que Cornerstone peuvent nous apporter un soutien et un support non négligeable. Plus encore, les possibilités qu’elles offrent avec l’intégration d’algorithmes de « machine learning » permettent véritablement aux organisations de devenir « people centric » sans que cela soit du « social-washing » …
Ce billet n’a pas la prétention de donner une définition simple, stable et accessible à tous de ce qu’est une compétence et comment les valoriser, mais de souligner qu’il serait intéressant d’examiner d’autres pistes. Nous pourrions avancer ici nombre d’arguments pour dire qu’il faut sauver le soldat compétence, vous expliquer qu’il faut que nous nous impliquions à fond dans ces démarches, voire en profiter pour faire un peu de HR Bashing en indiquant comme MaryLise LEON de la CFDT que « Les DRH ont la culture du diplôme mais pas celle de la compétence ». Ces arguments nous les connaissons tous, nous les apprécions tous, nous les défendons tous … Mais pour paraphraser Pierre DESPROGES, « Qui, parmi vous qui êtes ici ce soir et qui ne semblez globalement pas plus hébétés que le commun des électeurs, qui accepterait de se lever publiquement, comme j’ose le faire, pour exiger » la remise en cause de la notion de compétence ?
Redécouvrir l’intérêt des tâches
Comment avons-nous pu accepter de rendre central à nos politiques RH une notion abstraite, floue et malaisée à utiliser ? Il y a plusieurs années de cela, dans le cadre d’une commande d’un opérateur public, Sébastien RICHARD, Lionel GENETELLI et moi-même avons travaillé à l’élaboration d’un dispositif de formation à destination de « Cadres » ou de « Futurs Cadres ». Le sujet était complexe, car il s’agissait de créer un dispositif opérationnel pour tout type de métier, reposant sur un processus d’évaluation en amont (ce qui permet de concevoir des parcours personnalisés) et en aval (ce qui permet de travailler à l’évaluation de l’impact des formations). Le nombre de métiers, la diversité des contextes et l’évolution de ceux-ci, ainsi que les attentes plus ou moins hétéroclites de la ligne hiérarchique rendait le projet particulièrement sensible. Pour simplifier, nous avons pris alors la décision de ne pas nous focaliser sur les compétences attendues mais de descendre à un niveau plus pratique. Nous avons alors redécouvert l’intérêt des tâches.
Dans ce cadre et après de très nombreux entretiens individuels et de groupe, nous avons identifié les 152 tâches que réalisait une personne en situation d’encadrement. Ces tâches ont pu être regroupées par Thème (Management, Client/Fournisseur, Gestion Économique, Contexte professionnel) * et par Type (Prévoir, Décider, Organiser, Mobiliser, Évaluer) * Une tâche pouvant être présente sur différents thèmes ou au sein de différents types (« suivre l’évolution de la masse salariale » par exemple).
Ces thèmes et types, combinés aux niveaux de maîtrise demandés, nous ont alors permis d’identifier 60 (5 Types x 4 Thèmes x 3 niveaux) modules de formation, dont les attendus étaient alors exprimés en termes de maîtrise d’un ensemble de tâches et non plus de compétences. Pour répondre à ces attendus nous avons alors utilisé la méthode des cas, en construisant 60 cas professionnels chacun d’une durée de deux jours avec une méthodologie permettant de déconstruire les mauvaises pratiques et de réinscrire de bonnes pratiques dans les usages réguliers.
La mise en œuvre du dispositif, aujourd’hui à l’œuvre, repose sur une analyse par le manager (de la personne rentrant en formation) de chacune de ces situations professionnelles. Ces tâches sont-elles incluses dans le poste, vont-elles l’être ou disparaitre ? sont-elles correctement réalisées ? etc… en parallèle, un auto-positionnement est effectué par la personne (il est intéressant de constater que ces personnes sont généralement plus « dures » quant à l’évaluation de leur niveau de maîtrise des différentes tâches). Une fois ces deux éléments réalisés (par le biais d’une plateforme technologique) un travail a lieu avec un conseiller formation et un plan individuel de formation pouvant s’étaler sur trois années est alors élaboré. Nous pourrions détailler plus en profondeur ce projet, mais ce qui est important c’est qu’à aucun moment nous n’avons parlé de compétences, les managers et collaborateurs concernés n’ont jamais eu de difficulté à dire objectivement si une tâche était faite ou pas. Une approche simple, pragmatique et particulièrement opérationnelle (avec il est vrai une vision particulièrement utilitariste de la formation et le risque du retour en force d’une logique taylorienne du travail).
Les compétences rendent aveugle
Olivier EZRATTY s’est livré dernièrement dans un de ses articles à une lecture attentive des différents rapports sur l’impact de l’IA sur l’emploi. Au-delà des chiffres et méthodologies contestables, que pouvons-nous retenir ? Certainement que la quasi-totalité des métiers seront impactés par l’IA. Nombre de tâches seront alors réalisées par les machines. La solution généralement avancée : augmenter les compétences des collaborateurs pour qu’ils puissent faire face. Vous voyez le hiatus ? d’un côté des tâches de l’autre des compétences.
Notre responsabilité n’est-elle pas d’anticiper et d’évaluer les métiers susceptibles d’être impactés par l’arrivée de cette technologie ? Mais comment le faire quand on définit les métiers et les besoins de formation en des termes de missions (principales, secondaires, déléguées…) et de compétences nécessaires pour les réaliser. Comment anticiper quand les informations qui sont à votre disposition sont à ce point éloignées de la réalité des postes et que les tâches regroupées dans ces métiers sont inconnues. Regarder les compétences nous a souvent rendu aveugle.
L’IA fait souvent office d’épouvantail, tel le croquemitaine de notre enfance car on ne sait pas anticiper les compétences qui vont disparaitre mais seulement les tâches. Qui osera donc jouer donc le rôle de Bédivère pour les compétences ? Cette définition des compétences qui m’a accompagné toute ma carrière professionnelle RH durant, doit-elle retourner au fond du lac ? doit-on travailler à une nouvelle approche des compétences et des talents reposant sur la capacité à combiner efficacement un certain nombre de tâches, ces combinaisons pouvant être multiples ?
Ne plus travailler à la connaissance des métiers au travers des compétences nécessaires, mais au travers des tâches permettrait d’anticiper ce qui va être confié à la machine, le temps qui va être libéré, ce qui devra alors être fait. Cette approche permettrait de travailler à la recomposition des métiers impactés, à s’exprimer clairement et objectivement et ne plus se cacher derrière des phrases toutes faites telles que : « pour faire face aux défis de l’intelligence artificielle, notre système de formation est inadapté, il nous faut mieux appréhender et se former aux soft skills » ou « nous allons devoir développer tout un ensemble de ‘capabilities’ ». Arrêtons de succomber aux concepts flous et mal définis, dialoguons, échangeons avec chacun des collaborateurs de l’organisation sur le contenu réel de leurs métiers, seul le concret permettra d’avancer tous ensemble. Et les compétences alors ? on brûle ce que l’on a adoré ? non bien sur… mais on en fait alors un outil pratique articulé avec les tâches, utile aux professionnels des RH et de la formation professionnelle.
* Les libellés ont été changés dans le présent billet pour que l’on ne puisse reconnaître le nom de l’opérateur.
L’auteur
Auditeur Social e-Consulting RH et Directeur de la Recherche du HRFiabLab, François Geuze est un expert des stratégies RH et du contrôle de gestion RH, ainsi que des nouvelles technologies appliquées au domaine de la gestion des hommes. Il anime le site web e-rh.org.
