Le management agile, antidote à la démotivation des managers ?

Les managers occidentaux, particulièrement en France, sont désabusés. Selon une étude du Boston Consulting Group, ils ne sont que 37 % à souhaiter conserver leur poste actuel. Pour le cabinet, “l’antidote à cette crise existentielle” pourrait être le “management agile”.

Devenir manager ne fait plus rêver. Une étude menée par le Boston Consulting Group (BCG) et Ipsos auprès de 5 000 employés et cadres dans 5 pays (Chine, France, Allemagne, Royaume-Uni et USA) confirme ce constat, déjà effectué l’année dernière par Cegos dans sa “radioscopie des managers”.

Selon cette enquête, seul un employé occidental sur dix aspire à devenir manager, et 24 % préfèreraient même “conserver leur emploi actuel, plutôt que d’accepter une promotion” et recevoir des responsabilités de gestion. Dans le même temps, seuls 37 % des chefs d’équipe souhaitent le rester. En France, ils sont 85 % à trouver leur métier plus compliqué qu’auparavant – contre 81 % pour la moyenne européenne et américaine. Les cadres français avec des responsabilités managériales se sentent aussi plus débordés (78 % vs. 71 %) et davantage démotivés qu’avant (59 % vs. 52 %), déplorant le fait de passer presque l’intégralité de leur temps à “gérer des complications”.

Les managers français restent toutefois optimistes. 71 % s’attendent ainsi à voir leur emploi subir “des changements importants” au cours des 5 prochaines années, ainsi que “l’émergence de nouvelles méthodes de travail, apportant davantage de souplesse, et atténuant bon nombre de leurs frustrations”. En outre, selon l’étude, les managers français sont 57 % à “percevoir positivement” la montée des enjeux liés au digital et aux nouvelles technologies, et sont 60 % à souhaiter une “clarification” de leur rôle et de leurs missions. Dans le même temps, 38 % des managers français vont jusqu’à penser que leur poste aura disparu d’ici 5 à 10 ans, avec les transformations des méthodes de travail. “Les cadres occidentaux veulent aussi plus d’autonomie, plus de contrôle sur leur charge de travail, et une plus grande reconnaissance de la part de leur hiérarchie”, ajoute le BCG.

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Vers le management agile ?

Selon le BCG, le “remède à la crise managériale actuelle” pourrait être l’agilité – c’est-à-dire la création d’équipes “autonomes, interfonctionnelles et responsabilisées” -, qui permettrait de répondre à l’insatisfaction “numéro un” des managers occidentaux : “la nécessité d’exécuter les décisions avec lesquelles ils sont en désaccord”.

Véritable “buzzword”, le management agile est un concept qui s’inspire de méthodes connues dans les années 1990 par des développeurs de la Silicon Valley pour fluidifier la gestion de projets. Plutôt que de manager des projets en séquences, avec un chef de projet tout puissant, les programmeurs “co-conçoivent” les logiciels avec le client, et fonctionnent par cycles, afin de s’adapter aux imprévus. Dans le même temps, ils travaillent en totale autonomie. Sur ce modèle, le manager agile laisse ses collaborateurs agir librement, en véritables unités autogérées. Dans le même temps, les collaborateurs ont plus de responsabilités. Le système pyramidal classique (basé sur des consignes à suivre sans broncher) disparaît, au profit d’une prise de décision moins descendante et davantage horizontale.

L’agilité signifie la fin du “Command and Control” (un style de gestion fondé sur le commandement et le contrôle) : le manager ne distribue plus de tâches, mais anime une équipe et incite ses collaborateurs à devenir co-acteurs. Le rôle du manager change. Il devient un “facilitateur”, un “coach”, chargé de promouvoir une nouvelle culture, “l’agir ensemble”, de motiver ses équipes et de les aider à travailler d’une façon “auto-organisée”. Il aide à “définir la vision de l’équipe, à trouver des compromis, à développer les compétences et les carrières, mais il travaille aussi sur la dynamique d’équipe”, indique le BCG. Au quotidien, le chef d’équipe se doit aussi d’échanger, de trouver un terrain d’entente avec chacun des salariés, et même de mieux les comprendre en cernant leurs attentes, suivant le principe du “management bienveillant“.

“Ces nouveaux rôles peuvent aider à combler les managers d’aujourd’hui. Mais ils doivent être prêts à agir en tant que ‘servant leaders‘, en se mettant service de leurs équipes pour les aider à accomplir un objectif commun. Mais ils auront probablement besoin d’une formation et d’un encadrement dans ces nouvelles façons de travailler”, préconise le BCG. “Entre-temps, les entreprises devront repenser leur gestion des carrières et leurs modèles de récompenses et de reconnaissance”, conclut l’étude.

Reste à savoir si les organisations réussiront à changer de culture d’entreprise et à changer d’orientation stratégique. Les sociétés françaises ayant adopté l’agilité sont encore rares. Mais selon l’étude, la méthode agile est aujourd’hui “mise en place avec succès” dans plusieurs grandes entreprises dites traditionnelles, comme des grandes banques ou dans l’industrie automobile.