Ensemble ou rien, vraiment ? Les fondateurs de Babymoov – Arnaud Courdesses, Arnaud Thiollier et Laurent Windenberger, également coauteurs de L’art de s’associer (Vuibert), publié en septembre 2024, en sont certains : « Si un dirigeant ne travaille pas avec le bon adjoint, ce sera beaucoup plus difficile pour lui de faire avancer les équipes, les projets, l’entreprise dans son ensemble, dans le bon sens ». En tant que manager, bien choisir son adjoint est donc « déterminant pour la suite. C’est une relation exigeante où il faudra traverser les bons et les mauvais moments ensemble. Comme dans les relations sentimentales : l’amour ne suffit pas. Or, beaucoup de dirigeants se précipitent, pensent que c’est une perte de temps de bien réfléchir à cette association. Mais, ils en paient le prix fort plus tard. Mieux vaut perdre du temps au début dans le but d’en gagner plus tard », disent-ils. Et cela passe notamment par 3 phases clefs.
1. Apprendre à se connaître (vraiment)
L’une des première étapes à respecter, selon eux, est donc de prendre (véritablement) le temps de connaître son potentiel futur adjoint. Le processus de recrutement peut se dérouler de manière traditionnelle (entretiens avec les RH, tests opérationnels) afin de s’assurer qu’il dispose des bonnes compétences techniques, « mais pas uniquement », préviennent-ils. « Les managers choisissent souvent un adjoint qui a des compétences ou des qualités complémentaires aux leurs. Ce choix les rassure, car ils pensent que l’autre sera en mesure de faire ce qu’ils maîtrisent moins ou pas. Et inversement. Mais les relations humaines dans le travail sont plus complexes que cela ». Ils recommandent ainsi de « prendre le temps de discuter de manière informelle et en tête-à-tête » avec le potentiel futur adjoint. « C’est important de passer une demi-journée ou une journée, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, pour partager sur ses valeurs, ses opinions, ses ambitions, dans le but d’éviter ensuite des désaccords profonds et bloquants. »
2. Bâtir une relation de confiance
Ce(s) moment(s) informel(s) précédant la prise de fonction participeront à construire une relation de confiance : « Celle-ci sera la clef pour bien fonctionner ensemble tout au long de la collaboration, y compris dans les périodes difficiles« , complètent-ils. Ce climat de confiance permettra au manager et à son adjoint de communiquer « régulièrement et de manière franche, en restant bienveillants l’un vis-à-vis de l’autre ». Il est fondamental que « l’adjoint puisse challenger son manager, sans peur, ni crainte de représailles. »
Pour ce faire, le manager et son adjoint peuvent organiser des réunions d’alignement fréquentes. Cela permet « de se parler au bon moment, de la bonne manière, avec les bons mots afin de clarifier les différents sujets du moment à traiter : Où en sommes-nous ? Quels objectifs ? Comment les atteindre ? Quels résultats ? » Mais aussi de prendre des décisions, même si des désaccords persistent. « Il doivent en discuter, longuement si nécessaire, afin que la décision finale leur convienne à 100 %. Il n’y a rien de pire qu’une décision prise à contrecœur qui gangrènera la relation et la réussite future d’un projet », soulignent-ils.
3. Construire un leadership commun
Enfin, tout au long de leur partenariat, le manager et son adjoint devront construire un leadership commun. « L’erreur, c’est de croire qu’ils sont la somme de plusieurs leaderships individuels », expliquent-ils. « Lorsque le manager commence à travailler avec son adjoint, ils doivent créer un nouveau leadership, un leadership commun ». Objectif ? S’adresser aux équipes « d’une seule et même voix ». En renvoyant « une image unifiée, les managers renforcent leurs visions, leurs discours, leurs ambitions pour l’entreprise. Rassurés, les salariés seront davantage enclins à adhérer au projet. Ils seront plus engagés et performants. »
Pour conclure, dans toutes les situations, bonnes ou mauvaises, la relation de confiance (rendue possible grâce à une bonne connaissance de l’autre) reste la clef, insistent les trois auteurs, pour « s’entraider en cas de crise, parler de manière décomplexée, gérer les désaccords. Une relation de confiance se construit, s’entretient et évolue. C’est le pilier de la réussite d’une entente professionnelle efficace et durable.«
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