La représentation du leadership et du leader par les individus joue un rôle important sur le progrès de la diversité et de l’inclusion en entreprise. Le point avec Hager Jemel-Fornetty, PHD, professeure associée de management et directrice du Centre Edhec Open Leadership for Diversity & Inclusion à l’Edhec Business School et directrice de l’année Pré-Master du programme Edhec Grande École.
Dans chaque numéro du magazine print de Courrier Cadres, nous nous associons avec l’EDHEC Executive Education pour vous donner accès au savoir et aux derniers travaux des enseignants-chercheurs de l’école de management. L’occasion de prendre de la hauteur sur vos pratiques et votre carrière ; notamment en cette période post-confinement. Voici l’un des deux articles paru dans le numéro 126 d’avril-mai 2020.
Dans quelle mesure le leadership a-t-il un impact sur la perception des employés en matière de diversité et d’inclusion au sein de leur entreprise ?
Cette question est le point de départ de notre étude intitulée « Diversité Inclusion et Leadership”. Pour y répondre, nous avons évalué les perceptions des salaries de leurs entreprises en matière de diversité, égalité et inclusion ; le style et l’efficacité du leadership des managers des répondants ; et analysé les liens entre ces concepts. Nos résultats montrent que plus le leadership d’un manager est jugé efficace, plus les perceptions de la diversité, de l’égalité et de Inclusion sont élevées.
Ce constat montre qu’un leader efficace influence positivement la diversité et l’inclusion, car son principal moteur est l’atteinte de l’objectif commun, et que pour y parvenir, il sait mobiliser ses followers et les faire participer avantageusement. Cela l’amène d’une manière ou d’une autre à encourager la contribution de personnes différentes en se basant davantage leurs compétences et leurs forces que sur qui ils sont (leur genre, leur origine, leur orientation sexuelle…). Inversement, une entreprise diverse et inclusive favorise la révélation de bons leaders, car elle permet naturellement à la diversité de s’exprimer dans tous les domaines et à tous les niveaux hiérarchiques, et favorise ainsi la découverte et la promotion des talents.
Quel rôle joue la représentation dans tout ça ?
Dans notre étude, nous avons également analysé les représentations du leadership, et nous avons trouvé que l’image véhiculée du leader et du leadership est encore très empreinte de stéréotypes. En particulier, la représentation du leadership est toujours « genrée ». On associe davantage au leader des attributs perçus comme « masculins » dans l’inconscient collectif que des attributs perçus comme « féminins » Un leader dans l’imaginaire des répondants est fort, énergique, preneur de risque et a de l’autorité.
Ces caractéristiques ne sont en realité pas plus liées aux hommes qu’aux femmes mais il est démontré quelles sont plus associées au « masculin qu’au féminin ». À l’inverse, la sensibilité aux besoins des autres, la sincérité ou l’empathie, caractéristiques connotées « féminines » sont moins associées a l’image du leader. Pourtant, les études démontrent que ce sont des traits qui contribuent significativement à l’efficacité du leadership. Le problème qui se pose est que tant que le leadership continue à être associée à une certaine vision de la masculinité, il sera difficile d’envisager naturellement certains profils en tant que leaders.
Typiquement, seront écartés beaucoup plus fréquemment de manière consciente ou inconsciente, les femmes, les personnes en situation de handicap ou encore les hommes qui ne répondent pas aux stéréotypes de la virilité. Cela met en évidence la nécessité et l’urgence de bousculer les préjugés. En effet, cette vision désuète exclut souvent des personnes très talentueuses de certains rôles et de certains postes, car elles ne correspondent pas au cliche du chef masculin viril » Il ne faut pas s’étonner de constater qu’en 2020, le plafond de verre est encore bien intact, et que la promesse de la féminisation des instances dirigeantes est encore loin d’être tenue.
Les hommes et les femmes ont-ils des perceptions différentes de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion sur leur lieu de travail ?
Les femmes sont clairement plus critiques dans leurs perceptions que les hommes, en particulier sur la question de l’égalité au sein de leur entreprise : les femmes ont attribué en moyenne une note de 4,1/10 contre 6,8/10 pour les hommes. Est-ce simplement un sujet delicat pour les femmes, ce qui les rend plus sévères envers leur employeur ? Ou peut-être les hommes sont-ils moins conscients des inégalités car ils sont moins concernés ? Matière à réflexion pour de futures recherches.
Le genre a-t-il un impact sur l’efficacité d’un leader ?
Dans notre étude, les femmes ont en moyenne des scores un peu plus avantageux sur leur capacité à démontrer un leadership authentique et transformationnel. Le score en matière d’efficacité du leadership est également légèrement plus élevé pour les femmes de notre échantillon.
En revanche, ces scores ne sont pas statistiquement différents, ce qui veut dire que les femmes et les hommes démontrent des capacités de leadership identiques. Cela souligne bien l’importance de ne jamais s’arrêter à la première impression, et de bien creuser pour éviter de tirer des conclusions hâtives. En réalité, ce qui compte vraiment, ce n’est pas le genre, c’est la façon dont vous vous comportez en tant que leader, votre capacité à fédérer et à atteindre les objectifs.
La diversité est-elle un booster de performance ?
L’étude révèle un lien solide entre performance diversité et climat inclusif. En particulier, les répondants qui accordent à leurs entreprises des scores élevés en matière de diversité, égalité et inclusion sont ceux qui obtiennent en moyenne les meilleures évaluations sur leur motivation et leur niveau de satisfaction au travail et vis-à-vis de leurs managers. Les organisations qui savent mettre en oeuvre une politique de diversité efficace et sincère sont celles où le sentiment d’inclusion est élevé, et où les collaborateurs montrent des degrés d’engagement et de motivation élevés. Elles ont donc la capacité de générer de meilleurs résultats sur le long terme, tout en renforçant cette dynamique vertueuse entre diversité, inclusion et performance. C’est une démarche gagnant-gagnant.
L’auteure
Hager Jemel-Fornetty, PHD, est professeure associée de management et directrice du Centre Edhec Open Leadership for Diversity & Inclusion à l’Edhec Business School. Elle est aussi la directrice de l’année Pré-Master du programme Edhec Grande École.