Le chef doublement étoilé avec le restaurant parisien Sur Mesure a co-créé, il y a dix ans, les écoles « Cuisine, mode d’emploi(s) » : elles forment, en peu de temps, aux métiers de bouche afin de favoriser insertion et reconversion professionnelles. Chez Onor, sa toute nouvelle table dans la capitale, il emploie 10 % de profils en inclusion, dont certains issus de ses formations. L’objectif est d’intégrer plus de justice et de responsabilité sociales en entreprise pour une croissance en conscience. Il détaille le « marxisme » en quatre bonnes pratiques managériales.
1° Un bon équilibre entre bienveillance et exigence
« Le principe de base est le suivant : être bienveillant avec les gens, durs avec les faits. Ces derniers ne sont pas négociables. C’est de l’honnêteté pure. Quand vous avez une décision à trancher, rien ne vous impose d’être un bourreau ni de chercher un bouc émissaire. Si vous dites à quelqu’un que le travail ne convient pas, que la solution n’a pas été trouvée, ce n’est pas l’insulter. S’il y a un problème, il faut le résoudre tous ensemble. »
2° Trouver des solutions, pas des coupables
« Je pense que le terme d’erreur n’est pas adapté. L’intérêt n’est pas de pointer l’erreur, mais d’en faire l’analyse causale : qu’est ce qui s’est passé ? Et comment améliorer l’expérience client. De même, savoir qui a fait l’erreur, ce n’est pas tout de suite l’importance. Trouver des solutions plutôt que de chercher des coupables : il s’agit de management inclusif qui permet aux gens de se libérer dans l’entreprise et d’y être heureux. »
3° Diffuser les bonnes pratiques managériales à tous les échelons
« Il faut mettre en place la stratégie du sachet de thé, comme lorsque l’on trempe dans l’eau chaude et que ça se diffuse. Cette mécanique opérationnelle n’est pas si facile. Dans toutes les entreprises que je pilote, avec mes cadres, nous avons créé des chaînes de commandement assez courtes pour permettre aux salariés de trouver leur équilibre dans l’entreprise et de monter en compétence de façon rapide. Notre management très inclusif nécessite que l’on ait deux DRH. L’une fait fonctionner l’entreprise et l’autre est spécialisée dans l’accompagnement lors du retour à l’emploi. En effet, cette dernière doit pouvoir porter un regard différent sur les CV qui n’ont peut-être pas tous les codes, ni les bons diplômes. Il faut aussi proposer un rythme différent, parfois des mi-temps. »
4° Rendre tous les salariés acteurs
« Dans une équipe, je pense qu’il faut positionner tout le monde en verticalité, en réaction au fait que, dans notre société, on se couche un peu pour rien : « On m’a dit que je n’étais pas bon, alors je m’étale ». Il faut remettre les gens face à leurs responsabilités. Quand je recrute, je demande « Pourquoi tu veux travailler pour nous ? » et ensuite, « Tu te vois où dans deux ans ? »… Voire dans un an ou six mois car, depuis la pandémie, la fidélisation est devenue plus difficile. Il faut garder ce moteur de l’ambition, de la formation, de la montée en compétences. Sinon, dans toutes les strates de l’entreprise, on va arriver à des seuils de frustration. Ce qui fait l’avenir de chacun, ce n’est pas le cadre ni le supérieur hiérarchique, c’est la curiosité, l’envie d’avoir sa propre trajectoire, de s’émanciper. Même si cela génère du turn-over, ce n’est pas grave, on s’organise et on peut aussi accueillir ceux qui veulent revenir. Cela permet de se dire que l’on est acteur de l’entreprise, et pas seulement salarié. »
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Retrouvez l’intégralité de cette interview dans le dossier Tendance « Management : les recettes inspirantes des chefs » dans le numéro du magazine Courrier Cadres de mai-juin 2023.