Le biologiste William Muir de l’université américaine Purdue étudia cette stratégie de management du point de vue de l’évolution des espèces. Il choisit une espèce animale sociale et productive, comme l’homme : les poulets pondeurs. Tout d’abord, Muir mesura la productivité des poulets pondeurs en comptant le nombre d’œufs par individu. Il sélectionna, parmi tous les poulets, ceux qui étaient les plus productifs et les réunit dans un enclos séparé. Il créa ainsi deux groupes et les mit dans des enclos différents : celui des poulets pondeurs moyens, et celui des super-poulets censés continuer à augmenter leur productivité et améliorer leur progéniture au contact d’autres super-poulets vivant dans le même enclos.
Il laissa passer six semaines pour donner du temps aux poulets de s’améliorer au contact des autres, et de se reproduire. Quand il revint pour étudier les résultats, il constata que l’enclos des super-poulets était silencieux. Ils s’étaient entretués. En tentant de devenir le poulet le plus productif, ils s’étaient battus à mort. En revanche, quand Muir vérifia ce qu’il s’était passé dans l’enclos des poulets dits « moyens », libérés de la concurrence des super-poulets, il constata que leur productivité avait largement augmenté ainsi que la qualité et la quantité des plumes des poussins (1).
L’empathie, clé de la réussite
Peut-on conclure que les employés seraient plus performants aussi en l’absence de l’équivalent des « super-poulets » de bureau ? C’est exactement ce que l’université américaine MIT démontra dans une large étude (2). Les experts constatèrent que les groupes de collaborateurs qui réussissaient le plus n’étaient pas ceux où l’individu le plus intelligent dirigeait, ni les groupes formés exclusivement par les individus les plus intelligents. Les groupes qui réussissaient le mieux étaient ceux qui comptaient le plus de membres avec de l’empathie, les groupes où chacun pouvait exprimer ses idées et ses opinions et où chacun avait le même temps de parole.
Malgré ces découvertes, beaucoup d’entreprises continuent de croire que mettre leurs employés en concurrence sert à les stimuler et à leur donner de l’énergie. Ce fut le cas de Steve Ballmer, CEO de Microsoft au début des années 2000. Chaque année, il sélectionnait 30 % des meilleurs employés et leur donnait les meilleurs bonus et les meilleures formations. Dans le même temps, il licenciait 10 % des employés qui avaient le moins performé. Résultat de ce management ? En 12 ans, Steve Ballmer plongea Microsoft dans une crise de résultats, d’innovation et de confiance de ses investisseurs. Il fut obligé de démissionner en août 2013.
Les 1001 vertus de la collaboration
Mais les idées de management a priori séduisantes comme celle qui nous occupe ont la vie longue. Beaucoup d’entreprises se sont inspirées de cette méthode et, imaginant qu’en stimulant ainsi les employés à se mesurer les uns aux autres pour devenir les meilleurs, ils créeraient les conditions idéales pour le succès de l’organisation. Or, on a vu que ce système ne produit pas les résultats escomptés. Les employés sélectionnés comme « haut potentiel » une année ressentent une grande pression pour le rester l’année suivante. Ils vont donc se concentrer pour assurer leur propre succès, et pour ne pas faciliter celui de leurs collègues. Il n’y aura ni partage d’informations ni aide venant des meilleurs. Margaret Hefferman, coach des grands patrons, se souvient d’avoir vu des employés sélectionnés en tant que « haut potentiel » donner des informations fausses à leurs collègues.
D’un autre côté, les employés qui pourraient apporter des idées ou des méthodes nouvelles risquent de ne pas oser le faire. En effet, le prix à payer en cas d’échec – risquer d’être dans les 10 % des pires employés – est bien trop élevé. En effet, dans ce genre d’organisations, la plus grande partie des employés essaie de rester « au milieu », c’est-à-dire dans un niveau moyen qui leur permet de ne pas se mettre en danger. Vous l’avez compris, la méthode qui consiste à cultiver la concurrence entre les employés n’est ni une bonne stratégie business ni une bonne stratégie de management. Cultivez donc l’empathie avec vos collègues et avec vos équipes, faites en sorte qu’ils puissent exprimer leurs opinions et prendre des risques avec leurs idées et offrez du temps lors des réunions pour que chacun puisse s’exprimer. Au lieu de chercher des hauts potentiels, souvenez-vous que la collaboration entre tous l’emporte toujours sur l’intelligence individuelle.
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(1) Source : https://web.ics.purdue.edu/~bmuir/papers/muir%20group%20selection%20genetics%20final%20v2.pdf
(2) The New Science of Building Great Teams, Harvard Business Review, Juin 2012.
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