Êtes-vous vraiment un manager bienveillant ?

Gaël Chatelain, conférencier et auteur expert en management, et le Dr. Philippe Rodet, fondateur du cabinet Bien-être et Entreprise, expliquent dans cette interview* pourquoi un manager bienveillant fait la différence et comment intégrer cette qualité essentielle au quotidien.

Le management bienveillant, c’est quoi ?

Philippe Rodet : Un manager bienveillant va augmenter les émotions positives de ses collaborateurs, et diminuer les négatives. Concernant les émotions positives, il aide ses collaborateurs à voir le sens de leur travail – selon de nombreuses recherches, le sens diminue le stress et augmente la qualité de vie. Il fixe aussi pour ses équipes des objectifs réalistes (et dont le rapport plaisir / stress est égal ou supérieur à 1), avec un juste niveau d’autonomie. Il exprime aussi des retours positifs – qu’il s’agisse de gratitude ou d’encouragements. Et il est attentif à ses collaborateurs.

Pour réduire les émotions négatives, il peut faire l’effort d’être perçu comme juste – en faisant plus de compliments que de reproches, par exemple. Il peut aussi faire un effort de cohérence, entre son discours et ses actions, et accentuer dans son discours le côté positif des choses. Ce faisant, le manager bienveillant favorise la sécrétion d’ocytocine et d’endorphine, ce qui réduit le niveau de stress, augmente la créativité, améliore la cohésion, et accentue la motivation. Enfin, il peut se laisser à afficher un peu de fragilité, reconnaitre ses limites et accepter de dire « je ne sais pas ».

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Gaël Chatelain : Dans « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’abordais déjà ce sujet, en expliquant que ce n’est que par le management bienveillant que l’on arrive à être efficace et à avoir des équipes motivées, impliquées et créatives ; et qu’en fait, c’est quelque chose d’incroyablement simple à mettre en place. Car pour moi, le management bienveillant se définit en quelques mots : ne pas faire à ses équipes ce que l’on n’aimerait pas que notre propre patron nous fasse. En gardant cela en tête, il est facile de devenir un manager bienveillant, dans 90 % des cas. On voit souvent des managers qui hurlent, qui sont malhonnêtes, qui n’ont pas de courage managérial, mais ce sont surtout des personnes qui ne sont pas sûres d’elles, qui ne savent pas comment s’y prendre… Alors qu’au fond, il ne s’agit que de relations humaines, très pragmatiques, que l’on pratique dans la vie personnelle, mais que l’on oublie parfois dans le monde de l’entreprise.

Si l’on veut fidéliser les collaborateurs et faire en sorte qu’ils soient impliqués, la bienveillance s’impose. C’est quelque chose d’économiquement fondamental pour rendre son entreprise performante. Parce que le bien-être en entreprise réduit considérablement l’absentéisme, et augmente la créativité ; mais aussi parce qu’un environnement de travail qui n’est pas hostile attirera, logiquement, davantage de jeunes talents. Il s’agit enfin d’une question de QVT, car le premier élément de la qualité de vie au travail, c’est l’encadrement. De nombreuses démissions, en France et ailleurs, sont imputables au management – de même que de nombreux cas de burn-out. En tant qu’ancien manager, je peux pourtant dire haut et fort qu’il est normalement impossible de passer à côté des signes d’un épuisement professionnel.

Pour devenir bienveillant, il faut simplement ne pas faire à autrui ce que l’on ne voudrait pas que l’on nous fasse à nous-même. Cela signifie, par exemple, ne pas hurler sur ses collaborateurs ; ne pas arriver systématiquement en retard ; prendre des décisions ; écouter ses équipes, leur dire bonjour le matin… La bienveillance, c’est avant tout du bon sens. Mais attention à ne pas confondre bienveillance et Bisounours : l’idée n’est pas d’être « gentil » (car on peut licencier quelqu’un en étant bienveillant), mais de remettre l’humain au cœur de tout.

Pourquoi certains managers « oublient »-ils d’être bienveillants ?

GC : Le stress de mal faire, la pression qui vient de la hiérarchie, la volonté de trop bien faire… Il y a une forme de schizophrénie entre la personne que l’on est dans notre vie personnelle et celle que l’on est une fois passées les portes de l’entreprise, que l’on peut symboliser par l’exemple des retards : 30 ou 40 % des gens arrivent systématiquement en retard à une réunion… tandis que 92 % des mêmes Français arrivent en avance chez le médecin, alors qu’ils savent très bien que le médecin sera en retard. Nous sommes capables d’être à l’heure, voire en avance – sauf qu’en entreprise, nous avons des schémas mentaux, parfois très français, comme le présentéisme, ou le fait d’être en retard, qui montrent que nous sommes débordés et très occupés.

Et plus on monte dans la hiérarchie, plus on va se créer un personnage, jusqu’à devenir un manager toxique. Pas forcément parce qu’on est une mauvaise personne, mais parce qu’on s’imagine qu’un bon manager, sous couvert d’efficacité économique, met la pression à ses équipes – peut-être parce qu’on reproduit des schémas intériorisés, ou parce qu’on ne nous n’a jamais expliqué ce que signifie être un manager. Car dans les écoles de commerce, on n’apprend pas le management. Les écoles forment des personnes « embauchables » qui ne commencent pas leur carrière comme cadres… alors qu’elles le deviendront bien souvent, un jour ou l’autre.

PR : Nous vivons dans un contexte où le niveau de stress progresse, et où le pourcentage de collaborateurs très motivé baisse. Cette évolution parallèle est inévitable : quand le stress augmente, presque obligatoirement, la motivation chute. Ce n’est pas un hasard si la France est l’un des premiers pays consommateurs d’anxiolytiques, et l’endroit où le niveau de motivation (en général, mais surtout dans les entreprises) est le plus bas en Europe. Inévitablement, d’un point de vue biologique, les hormones du stress, notamment le cortisol, agissent sur la dopamine, l’hormone de la motivation, en plus de rendre agressif et de favoriser le repli sur soi.

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Devrions-nous former les managers à la bienveillance ? Tout le monde est-il vraiment « fait » pour devenir manager, et a fortiori, un manager bienveillant ?

GC : Bien sûr, il faut former les managers à devenir davantage bienveillants, ne serait-ce que pour éviter d’en faire des repoussoirs à jeunes diplômés. Il s’agit juste de leur rappeler des fondamentaux du management. Ce qui me rassure, c’est en tout cas que beaucoup d’entreprises s’intéressent très concrètement à ce sujet, avec une évolution enfin positive : elles organisent essentiellement des formations, et mettent en place des outils pour évaluer leurs managers. Pour détecter les managers toxiques, on peut donner la parole aux équipes, et leur permettre notamment de « noter » leurs N+1.

Tout le monde peut apprendre le piano, certains se révélant être de vrais prodiges, et d’autres jouant la Lettre à Elise avec le doigt. On trouvera aussi des managers charismatiques, de vrais leaders, et d’autres plutôt « moyens ». Mais tous peuvent devenir bienveillants.

PR : Tout le monde, ou presque, peut bouger. Ce sera juste plus facile pour certains que pour d’autres. Même si un manager sur deux est susceptible de mettre en œuvre immédiatement la bienveillance, cela reste énorme ! Les 50 % qui évoluent plus lentement sont des personnes chez qui il est plus difficile de changer de comportements. Mais il n’y en aura jamais que 10 ou 20 % qui n’évolueront pas du tout.

Les formations sont moins adaptées pour faire bouger un comportement que pour apprendre à maîtriser des logiciels – il faut les renforcer via trois paramètres : à la fois une sensibilisation sous forme de conférences capables d’impacter les personnes sur le plan émotionnel, un accompagnement incitatif, et des rappels (par exemple sous forme de newsletters ou d’applications mobiles).

Les émotions sont contagieuses : si on essaime la bienveillance à tous les niveaux, même le manager le plus fermé changera petit à petit en voyant les autres cadres et ses collaborateurs changer. Le nombre de personnes que l’on peut faire bouger est colossal, et à terme, grâce à la contagion émotionnelle, on pourrait donc même faire évoluer des personnes chez qui cela pourrait sembler pratiquement impossible. On a souvent cru que tout passerait par le changement d’organisation, mais cela passera aussi par le changement des comportements, à grande échelle ; ainsi qu’avec le changement de générations, avec de jeunes travailleurs qui attendent de leurs managers davantage de bienveillance, et de futurs cadres qui ont envie de bien faire et d’agir aussi pour le bien des autres.

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*Interview parue à l’origine en 2021 sur le site de Courrier Cadres, actualisée en 2024 par la rédaction.