Accélération technologique, bouleversement écologique, faillite ou encore hyper-croissance, les raisons qui poussent les entreprises à se transformer sont nombreuses et fréquentes. Celles-ci doivent alors s’adapter rapidement et à grande échelle pour réussir cette transformation décisive de leur activité, tout en embarquant les équipes en place. C’est là que le manager de transition intervient !
Jean-Louis Picquette, manager de transition au sein du cabinet international Cahra, fait partie de ces « urgentistes de l’entreprise » dont les missions durent 9 mois en moyenne et se font dans divers secteurs, allant d’un Esat pour travailleurs handicapés à des maroquineries d’accessoires de luxe. « Lorsque nous débutons une mission, nous devons tout connaître de l’entreprise, disposer de compétences techniques et incarner une posture managériale pour actionner les bons leviers et obtenir des résultats positifs dès les premiers jours », explique-t-il.
Gagner la confiance des équipes
Il s’agit de faire comprendre aux équipes en place que « nous sommes là pour faire bouger les lignes, mais pas dans la douleur. Nous sommes là pour les aider à impulser une nouvelle dynamique, faire émerger de nouvelles idées. C’est un mélange d’expérience et d’intuition », poursuit l’ingénieur de formation. Cela permet de gagner la confiance des collaborateurs et donc de devenir légitime à leur yeux. Il faut « rentrer en vibration avec eux, mettre en valeur leurs forces et corriger leurs faiblesses, être à l’écoute sans jugement, car 95 % des solutions viendront d’eux. Ils en étaient capables, mais n’avaient pas les bonnes conditions de travail ou le bon manager pour déployer leur potentiel et donner le meilleur d’eux-mêmes. Une minorité de managers a les réelles soft skills pour occuper ce poste », dit-il.
Au total, Jean-Louis Picquette a réalisé une vingtaine de missions, majoritairement « enrichissantes ». Rares sont les expériences plus décevantes : « Cela peut être des domaines que l’on connaît par cœur où il y a une forme de routine et un manque de stimulation intellectuelle. Ce sont également les missions où nous sommes juste là pour assurer l’intérim entre deux directeurs, sans la possibilité d’apporter un quelconque changement. Enfin, cela peut être aussi quand le management en place émet des freins aux transformations, car générer trop de performance pourrait contrarier leur propre trajectoire de carrière. »
En règle générale, lorsque les missions se terminent, « les pots de départ organisés sont dignes d’un départ à la retraite. Cela peut être très chargé en émotions, car des liens forts se sont tissés. La fin de la collaboration ne marque pas la fin définitive des relations avec les équipes », indique Jean-Louis Picquette, tenant à souligner que c’est un métier « très engagent avec beaucoup de déplacements et un volume horaires important. Il faut être fait pour endosser ce rôle et avoir un entourage familial qui comprend les contraintes de ce métier, sinon c’est compliqué de prospérer ». En ce qui concerne le soixantenaire, c’est une profession qui le fait « toujours autant vibrer. Je ne suis pas prêt de m’arrêter ! » plaisante-t-il.
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