Nick Leeder (Google) : “Le contrôle total freine l’innovation”

Après avoir dirigé Google Australie – Nouvelle-Zélande, Nick Leeder s’est retrouvé en avril 2013 à la tête de la branche française du géant américain. Lui-même issu, à l’origine, d’une culture très hiérarchique, il perpétue aujourd’hui le savoir-faire managérial propre à son groupe. Son objectif en France consiste à accompagner la digitalisation des entreprises. Propos recueillis par Chloé GOUDENHOOFT*.

Google est réputé pour son mode de management “à la cool”. Comment appliquez-vous ces méthodes dans votre manière de diriger ?
Il a d’abord fallu que je m’adapte moi-même à ce fonctionnement. Je suis resté six ans chez News Corporation, une entreprise organisée de façon très hiérarchique. Quand je suis arrivé chez Google Australie – Nouvelle-Zélande en 2011, j’avais beaucoup de choses à apprendre. Il y a une différence de culture entre les deux types de sociétés parce que dans notre secteur, nous devons aller très vite et toujours innover. Le rôle d’un manager ne peut donc se résumer à être dans le contrôle. Il faut au contraire trouver la manière de tirer le meilleur de ses équipes, pour qu’elles produisent de l’innovation. Cela vaut aussi pour l’Hexagone. Aujourd’hui, il se passe plein de choses au sein de Google France dont je ne suis pas au courant. Le manager qui a l’habitude de tout superviser se fait secouer comme un punching ball au début ! Il n’est plus celui qui détient l’information ou le pouvoir de décision, mais plutôt un accompagnateur, qui donne l’impulsion pour les pro-jets et les carrières. Le contrôle total revient au contraire à freiner l’innovation.

Cette méthode pourrait-elle demain s’appliquer à tout le monde ?
À mon avis oui, elle sera de plus en plus pratiquée. Elle deviendra la norme du fait de l’impact croissant du numérique dans l’économie. Dans les entreprises, les banques, les assurances, la digitalisation progressive des sociétés va se généraliser. Le numérique évolue à une très grande vitesse, il faudra accepter de mettre moins de contrôle pour que l’innovation se poursuive, quel que soit le domaine. Une enquête réalisée par l’Institut Roland Berger sur différents types de sociétés révèle que le niveau de satisfaction des salariés dans les entreprises digitalisées est plus élevé de 50 % que celui des sociétés qui le sont moins. Ce n’est pas un hasard.

Quel lien faites-vous entre le management propre aux entreprises digitalisées et le bien-être des collaborateurs ?
Un fonctionnement comme celui de Google implique plus de transparence. Nous accordons plus de confiance aux salariés et nous partageons plus d’informations avec eux pour qu’ils puissent prendre des décisions en temps réel. C’est comme si tout était mis à plat. Cela permet aussi aux collaborateurs d’être plus créatifs car ils sont traités comme des adultes. Quand les idées émergent au sein des équipes, c’est un bonheur pour nous !
J’ai donc vu l’impact qu’avaient ces méthodes, notamment quand on a la chance de travailler avec des gens très doués. Dans les années 2000, le monde dans lequel nous travaillions était comme une photo de Genève : un monde contrôlé, beau mais un peu cher. Et un peu ennuyeux ! Aujourd’hui, ce serait plutôt Mumbai : un monde cacophonique mais où plein de choses apparaissent. Il faut construire des carrefours et donner aux énergies des directions très fortes. Aujourd’hui, je suis beaucoup moins dans le contrôle. L’approche que j’ai actuellement consiste plutôt à construire ce qu’on appelle des “narratives”, des histoires qui attirent les équipes.

Êtes-vous libre des décisions que vous prenez à la tête de Google France ou les directives arrivent-elles de Californie ?
C’est vraiment un travail d’équipe. Si un outil américain nous semble opportun, s’il correspond aux attentes des annonceurs en France, le siège va calculer si le moment est adéquat pour le lancer ici. Chaque proposition se négocie avec mes équipes produits. Les décisions sont certes plus ou moins centralisées aux États-Unis mais c’est aussi lié au fait que la moitié des collaborateurs du groupe travaille là-bas, alors qu’en France nous sommes 600 dont 50 ingénieurs, le reste correspondant plutôt aux équipes commerciales. Mais le siège n’impose rien car tout dépend de la conjoncture locale. Ce n’est pas la peine d’importer des outils juste parce qu’ils sont utilisés aux États-Unis. Nous essayons de faire collectivement le choix le plus intéressant.

Quelle est plus précisément votre mission en France ?
Je travaille surtout sur le processus de digitalisation des entreprises françaises. Quand on regarde la situation du numérique ici, on observe un paradoxe. Côté utilisateur, les Français comptent parmi les peuples les plus numérisés du monde, ce qui se voit en termes d’utilisation de produits Google par exemple. Or, quand on regarde le business, on se rend compte que beaucoup de chemin reste à faire, notamment en comparaison avec les Anglais. Outre-Manche, une majorité des PME s’appuient sur le Web, contre un peu moins de la moitié ici1. Les opportunités sont énor­mes, pour le CAC40, les PME, les start-up. Mais j’observe que cela devient de plus en plus un sujet de conversation aussi pour les PDG et les comex, plus seulement pour les équipes numériques.

Qu’est-ce qui a impulsé ce début de changement ?
C’est simplement la réalité des utilisateurs. On parle de révolution numérique, et comme pour toute révolution, cela vient du peuple. Les internautes tirent l’évolution. Les dirigeants sont un peu en retard mais ils voient que la pression monte… Il faut s’adapter. Des entreprises comme Total, Air France ou Accor ont vu qu’il y avait un changement à opérer. Ce type d’acteurs jouent le rôle de chef de file et peuvent entraîner tout un écosystème autour d’eux. Nous sommes à un moment charnière et chez Google, nous cherchons la manière d’aider les entreprises françaises à accomplir leur transition digitale. C’est notre priorité en France.

Comment se traduit-elle ?
Le programme Google pour les pros2 a été lancé il y a trois ans par mon prédécesseur, Jean-Marc Tassetto, dans cet objectif. Nous avons envoyé des coachs rencontrer des commerçants et leur expliquer l’importance d’être présent en ligne et comment faire pour se digitaliser. Depuis, nous avons rencontré 50 000 PME et nous travaillons aussi avec des chambres de commerce, des pôles de compétitivité et des agents ou conseillers pour avancer plus rapidement. Ce programme, par exemple, n’existe pas aux États-Unis.

Ici, vous êtes confronté aux questions de confidentialité des données, et ce plus qu’aux États-Unis, notamment avec la Commission nationale informatique et liberté (Cnil). Comment abordez-vous cette problématique ?
Avec Google pour les pros, il n’y aucun problème avec la Cnil. Plus globalement, en revanche, la question des protections des données des utilisateurs et celle de la transparence concernant ce qu’ils en font touchent un vrai sujet. La confiance de nos utilisateurs est essentielle. Si nous la perdons, notre business sera rapidement mis en péril, en France comme ailleurs. Nous nous en rendons compte partout dans le monde, depuis l’affaire Snowden ou les écoutes de la NSA. Nous sommes désormais engagés pour mieux sécuriser les données des utilisateurs. Toutes les requêtes qui vont sur Google Chrome sont cryptées.
Un comité consultatif devait d’ailleurs rendre ses recommandations sur le formulaire de droit à l’oubli au début de l’année. Quelles ont été les conclusions de ce travail ?
Le comité continue de travailler sur le sujet3, mais il le fait de manière indépendante. C’est un bon exemple de la nature des débats que nous devons tenir dans le secteur. L’Internet change beaucoup de choses, il faut trouver les bonnes règles. Dès que la loi a été mise en place pour le droit à l’oubli, nous avons organisé un dispositif pour traiter toutes les demandes. Plus de la moitié sont pleinement légitimes et nous avons accepté de supprimer les liens. 30 % des requêtes, en revanche, ne se justifiaient pas. Mais entre les deux, restent les demandes qui exigent une réflexion. Nos équipes juridiques se penchent dessus. C’est la raison pour laquelle nous avons demandé la création de cette commission. Mais il faut trouver une réglementation qui protège les utilisateurs sans que cela ne tue la création. Je fais confiance aux pouvoirs publics pour trouver un équilibre entre protection des données et ouverture à l’innovation.

Le Parlement européen, en l’occurrence, avait adopté en novembre dernier une résolution qui demandait le démantèlement de Google pour séparer le moteur de recherche des activités commerciales. L’institution ne peut rien vous imposer, mais cela vous amène-t-il à réfléchir à un fonctionnement différent ?
Le premier élément à souligner, c’est que nous ne sommes plus une start-up. Il est normal que nous soyons plus observés qu’auparavant. Avec la taille, viennent les responsabilités et nous les assumons. Google est aussi souvent critiqué parce que le référencement bouge trop rapidement. Or, le Web évolue qua­siment tous les jours. Des articles nouveaux de même que des sites e-commerçants apparaissent au quotidien. De notre côté, nous changeons les algorithmes 800 fois par an, soit deux à trois fois par jour, pour rester le plus pertinent possible pour les utilisateurs. Nous n’avons pas le choix, la réalité du Web nous y oblige. Quand les entreprises qui perdent en référencement me demandent de les aider, la réponse est systématiquement négative. Nous différencions les équipes qui traitent le référencement payant de celles qui s’occupent du référencement naturel. Ce dernier type se fait indépendamment, nous ne regardons pas qui a dépensé quoi. Des clients me disent qu’ils ne sont pas contents parce qu’ils sont passés de la première à la deuxième place et que cela impacte leur business. Mais si nous figeons le référencement naturel, ce sera fatal pour nous !

Aux États-Unis, en décembre dernier, le navigateur Firefox 34 a d’ailleurs remplacé Google par Yahoo. Marissa Mayer serait sur les rangs pour se substituer à votre moteur de recherche en Europe aussi. Êtes-vous inquiet ?
Je crois que ce n’est pas une bonne nouvelle pour nous ! Mais les gens pensent que le marché des moteurs de recherche est figé. La preuve que non. Il y a de la concurrence et la meilleure protection pour nous consiste à rester très innovants. Cela dit, nous n’avons pas peur de la compétition. Cela nous pousse à toujours aller plus loin !    

1- Selon l’étude Roland Berger : “La France est classée au 12­­­e rang dans le dernier classement “ICT Development Index” de l’International Telecommunications Union (vs. 5e pour Allemagne et 6e pour le Royaume-Uni), et elle est classée au 25e rang du “Networked Readiness Index” du World Economic Forum en 2014 (vs. 8e pour le Royaume-Uni et 12e pour l’Allemagne).”
2- Il s’agit d’une formation aux différents outils Google (Adwords, Google Maps…) proposée dans différentes villes de France.
3- L’interview a été réalisée le 20 janvier 2015.
 

Nick Leeder en 10 dates
1969 : Naissance en Australie
1992 : Engagement manager chez McKinsey & Company
1998 : Chief Operating Officer à Fairfax Digital
2005 : Responsable des opérations de News Digital chez New Corporation
2010 : Deputy CEO de The Australian, chez News Corporation
2011 : DG de Google Australie et Nouvelle-Zélande
2013 : DG de Google France

* Article publié dans le numéro de mars 2015 de Courrier Cadres.