[Open Mind] Un modèle de résilience en temps de crise

Les constats de la supériorité des performances des entreprises familiales par rapport aux entreprises non familiales pendant la pandémie de Covid-19 ne surprennent pas. Ils viennent réitérer les conclusions d’études passées sur les comportements des entreprises familiales pendant différentes crises. Autant de signes d’une résilience développée au fil des générations. Par Rania Labaki, Professeur de management et Directrice de l’EDHEC Family Business Research Centre à l’EDHEC.

Mes dernières recherches montrent, en effet, un modèle de résilience distinctif des entreprises familiales. Animé par un processus d’adaptation face à l’adversité, intergénérationnel et inclusif de l’ensemble des parties prenantes, ce modèle porte sur une résilience multidimensionnelle: entrepreneuriale, émotionnelle, sociale, et financière. Les entreprises familiales font preuve d’agilité face aux crises, en innovant leur modèle économique au service de leurs clients et de leurs communautés. La preuve dernièrement avec certaines entreprises qui ont su rapidement transformer cette période difficile en opportunité grâce à un noyau décisionnel plus resserré.

En France, les entreprises Clarins, Sisley, ou encore Yves Rocher, spécialisées dans la parfumerie et les produits de beauté, ont mobilisé leur réseau de production pour fournir le corps médical en gel hydroalcoolique. L’entreprise de grande distribution de sport et de loisirs Decathlon a fait don de masques de plongée utiles aux respirateurs dans les hôpitaux. Michelin a rouvert ses usines pour les dédier à la confection de masques et de visières de protection. En Inde, le Groupe EKKI a accéléré le développement de ses solutions soutenables et respectueuses de l’environnement.

La famille apprend à manager ses émotions

Les entreprises familiales sont également connues pour leurs caractéristiques émotionnelles. Au fil des crises, les familles apprennent à manager leurs émotions pour mieux rebondir. La perpétuation de la mémoire familiale et organisationnelle permet de ne pas reproduire les mêmes erreurs. C’est ainsi que, transmise de génération en génération, cette mémoire devient une référence que les familles utilisent, réinterprètent ou adaptent pour trouver des réponses à leurs problèmes en temps de crise.

Les familles recherchent à maintenir leur homéostasie qui, selon le psychiatre Don Jackson, reflète leur capacité à migrer d’un état déstabilisateur déclenché par une crise vers un état d’équilibre nécessaire pour leur continuité. C’est le cas du Grupo Jacto, une entreprise familiale brésilienne, qui, par référence aux rituels de réunions familiales et à la charte familiale, s’est retrouvée soudée face à la crise actuelle en prenant des décisions au nom du « nous » plutôt que du « je ».

Faire front tous ensemble

Les « loyautés multigénérationnelles » traduisent le principe même de la résilience sociale. En adaptant le concept des « loyautés invisibles » en psychanalyse familiale aux entreprises familiales, les familles tendent à élargir ces loyautés au-delà du cercle familial pour englober celui des parties prenantes. Cela explique en partie comment, par exemple, la Banque Hottinguer, une entreprise familiale de septième génération, a traversé de nombreuses et diverses crises. Au fil des décennies, les parties prenantes tissent des relations de confiance avec le noyau familial et s’y greffent jusqu’à perdurer à travers les générations. Collaborateurs, partenaires, clients, alliés, autant de parties qui forment les acteurs influents de cette sphère. De ces affinités naît un soutien infaillible à l’entreprise en termes d’écoute et d’aide, lors des périodes difficiles. Les entreprises familiales sont ainsi préservées dans un environnement conciliant, avec des parties prenantes indulgentes, ce qui facilite l’adaptation face à l’adversité. Cette résilience sociale donne également lieu à un niveau d’engagement stable voire renforcé des collaborateurs.

Comme l’illustrent mes entretiens auprès d’entreprises familiales comme Gruppo Pereira en Espagne, AHB Group à Dubai, ou encore Cheung Ah Seung Entreprises à l’île de la Réunion, le maintien de la sécurité de l’emploi et des employés apparaît comme leur priorité au cours de la pandémie de Covid-19. Pour reprendre les termes employés par le Groupe Fernand Hosri au Liban, « les collaborateurs représentent notre seconde famille ».

Une diversité de solutions financières

La hiérarchie des préférences de financement des entreprises familiales commence par l’autofinancement, est suivie par la dette, puis l’ouverture du capital en bourse. Le management des ressources financières en temps de crise s’inscrit dans une dynamique d’investissement de long terme avec des collaborateurs, des créanciers voire des actionnaires conciliants et confiants.

Comme le rappelle le PDG du Groupe Simone Pérèle en France, les actionnaires familiaux, très engagés dans le projet et sa pérennité, ont renouvelé leur engagement et leur confiance en apportant un soutien financier exceptionnel durant cette période. Le groupe belge de chimie Solvay s’est adressé à ses actionnaires en la période de crise actuelle avec une question : « pouvons-nous réduire le dividende ? ». Sans appel, la réponse a été oui, avec à la clé la création d’un fond de solidarité contre la Covid-19. Ce jeu à somme nulle dénote un esprit de sacrifice, particulièrement présent dans les groupes familiaux.

Sur tous les fronts

En impliquant la génération suivante dans le processus de résilience multidimensionnel, pour faire front à la crise de Covid-19, parmi d’autres crises, les entreprises familiales sont en mesure de perpétuer le modèle entrepreneurial de long terme.■

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