Portrait robot du nouveau leader post-covid

Oubliez les leaders “charismatiques”, inspirants mais aussi autoritaires : avec la crise sanitaire, de nombreux managers ont changé de posture. Préférant un leadership moins spectaculaire, plus humble, au service des collaborateurs. Positif, empathique, bienveillant. Et finalement plus authentique.

La crise du Covid-19 a chamboulé l’organisation des entreprises, et en particulier la façon de piloter les équipes. La distance, par la force des choses, a poussé nombre de managers à accorder plus d’autonomie à leurs collaborateurs. Et ainsi à leur témoigner davantage de confiance. “Les techniques de gestion d’équipe ont évolué avec le télétravail, mais les process restent les mêmes. En revanche, le leadership a clairement changé”, observe Vincent Giolito, professeur de stratégie à l’EM Lyon. La distance et l’éclatement des équipes, en particulier, ont “pesé sur les conditions d’exercice de l’autorité”, et donc sur les relations entre managers et collaborateurs.

Au-delà de l’expérience du travail à distance (puis hybride), le stress et les incertitudes générées par la pandémie ont conduit les managers à mobiliser de nouvelles compétences comportementales. Afin d’assurer la continuité de l’activité, mais aussi de garder leurs collaborateurs engagés. “Il s’agit en particulier de la capacité à affronter l’incertitude, en faisant preuve de persévérance et de flexibilité intellectuelle. Mais il s’agit aussi du sens de l’écoute, et de l’empathie”, résume Philippe Villemus, professeur à Montpellier Business School.

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Qualités de cœur

Selon le chercheur en leadership, la crise a incité les managers à faire preuve “de davantage d’humilité et de sincérité : le leader omniscient, c’est fini. Ils ont compris que ce qui compte pour mobiliser ses troupes, ce n’est pas le charisme. Mais plutôt la capacité à se remettre en cause et à reconnaître que l’on ne sait pas tout”.

Plus largement, la pandémie aura remis sur le devant de la scène ce que le Boston Consulting Group surnomme “les qualités de cœur”. Fin 2020, le cabinet a réalisé une étude auprès de 4 000 salariés, afin de “comprendre ce qui fait l’étoffe d’un bon leader aujourd’hui”. Selon cette enquête, “contre toutes attentes”, ce sont les qualités humaines (la considération, l’empathie, l’écoute) qui ont été le plus citées, “avant les qualités stratégiques et l’exécution”.

Ainsi, se révèle le besoin “de leaders centrés sur les individus et proches des équipes”. Alors que 45 % des salariés sont aujourd’hui en situation de détresse psychologique (Empreinte Humaine), l’attente est désormais grande chez ces derniers, en matière de confiance et de bienveillance. “La crise a renforcé l’importance de l’écoute, de l’aide et de l’empathie : prendre soin des autres, se montrer disponible et accessible pour ses collaborateurs, être à l’écoute de leurs joies comme de leurs peines. Mettre ses idées et sa créativité pour les aider à résoudre des situations compliquées”, remarque Vincent Giolito. Cette façon de se “mettre au service” de ses équipes, baptisée “servant leadership”, aurait “gagné une pertinence nouvelle” avec la crise, en tant “qu’alternative au modèle classique du leadership autoritaire”, indique le chercheur.

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Optimisme et humour de rigueur

Quand viendra le moment de retourner au bureau, même partiellement, que devront faire les managers en matière de leadership ? Devront-ils réaffirmer leur autorité, ou continuer de se montrer altruistes ? Selon Yves Le Bihan, chercheur à l’Essec et théoricien du “leadership positif”, concept proche du servant leadership, les managers devront mobiliser leurs qualités humaines. “Il faudra écouter ses collaborateurs et les aider à se sentir bien dans leur travail, en faisant preuve de gratitude et de compassion”.

Le manager leader, qu’il soit “serviteur” ou positif, devra ainsi “se préoccuper de son équipe, et continuer de comprendre ce qu’elle traverse, tout en s’adaptant aux contraintes du moment. Créant ainsi un modèle positif que l’on a envie de suivre”, estime-t-il. L’idée sera aussi de faire preuve d’optimisme, sans être irréaliste. De “garder la tête froide”, tout en se montrant rassurant, à l’écoute et positif. “Demain, les salariés auront soif de travail collectif et de relations sociales. En plus d’un besoin de reconnaissance et de bienveillance. Si les managers devront mettre leur leadership à leur service, ce sera pour rassembler tout le monde et créer un climat détendu. En s’efforçant de rester optimisme, mais aussi de bonne humeur”, explique Philippe Villemus.

Pour le spécialiste, le leader de l’après-crise devra remobiliser ses troupes en faisant appel à trois qualités : l’humilité, l’humanité et l’humour. “Pour leur faire confiance, les salariés réclament des leaders humbles et sincères. Ils veulent aussi des chefs humains : même s’ils auront parfois des décisions difficiles à prendre, ils devront rester bienveillants. Enfin, ils ont aussi besoin de légéreté : même s’il n’est pas d’un naturel comique, le manager leader de demain aura un devoir de bonne humeur”, indique-t-il. Exit, donc, le manager leader charismatique et autoritaire : place au leader “authentique et participatif”. Qui favorisera l’intelligence collective, en faisant participer son équipe aux décisions. “La révolution de cette pandémie c’est d’avoir fait prendre conscience aux salariés qu’ils ne voulaient plus de leaders leur donnant des ordres. À la place, ils veulent qu’ils leur donnent du sens et se délaissent de leur posture d’autorité”, indique Philippe Villemus.

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Un leader authentique

Dans une étude, le Boston Consulting Group constate que les entreprises réfléchissent actuellement aux nouveaux modèles à garder demain. Côté leadership, les DRH ont opté pour un leadership “responsabilisant”. Dans l’optique où les collaborateurs seront plus autonomes, les managers devront ainsi leur faire confiance et “équilibrer la tête, le coeur et les jambes”. Autrement dit, ils devront mobiliser leurs équipes “avec leur tête, mais aussi avec leur cœur”. En prenant des décisions “en accord avec leurs valeurs, et en restant ainsi fidèles à eux-mêmes et à ce en quoi ils croient”, note Philippe Villemus.

Au service de ses collaborateurs, toujours prompt à les aider et à les écouter, le manager devra s’efforcer “de montrer qu’il a aussi des valeurs et une éthique, et qu’il agit toujours de manière cohérente avec ses propos”. En faisant ainsi preuve de transparence relationnelle, “il créera un vrai climat de confiance et développera des liens sincères avec ses salariés”, estime le chercheur.

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Faire preuve d’humilité

Comment les managers, qui n’ont pas encore forcément tous évolué dans ce sens, peuvent-ils tendre vers cette nouvelle forme de leadership ? “L’enjeu est pour eux de faire preuve d’humilité, d’ouverture d’esprit et de maîtrise de soi. Ils doivent essayer de reconnaître leurs forces et leurs faiblesses ”, note Yves Le Bihan. De son côté, Vincent Giolito estime que “le servant leadership suppose d’être soi-même en phase avec ses propres émotions, ce qui est loin d’être simple”.

Afin d’y parvenir, les experts sont unanimes : c’est aux managers d’effectuer un “travail intérieur” d’introspection. “La conscience, la connaissance et l’acceptation de soi sera le coeur du réacteur. C’est ce qui ouvre la porte à de nouvelles ressources mentales : empathie, bienveillance, authenticité, intégrité, flexibilité émotionnelle, congruence”, indique Yves Le Bihan. “Chaque manager trouvera lui-même sa propre solution pour améliorer sa connaissance de soi : la méditation de pleine conscience, le vélo, les balades en montagne… L’essentiel, c’est d’essayer de se poser, chaque soir, cette question : ‘comment pourrais-je, demain, donner un coup de main à mon équipe ?’ Faites-le et vous constaterez qu’au bout d’une semaine, vous regarderez votre équipe différemment”, ajoute Vincent Giolito.

Tous les managers seront-ils capables de changer ainsi de leadership ? “Les entreprises devront sans doute organiser des sessions de formation aux soft skills. Former à l’empathie et à toutes ces habiletés prendra du temps aux DRH, mais développer ainsi une nouvelle génération de leaders sera l’un des enjeux stratégiques de l’après-Covid”, conclut Yves Le Bihan.