Il existe de nombreuses formes de management. Clément Bergon, conférencier, auteur et coach, présent lors du Salon du management à Paris le 27 février 2024, a expliqué pourquoi il était urgent de mettre fin au management d’antan pour laisser place à de nouvelles pratiques managériales plus humaines.
Mais, avant d’exposer sa vision des modes de management à mettre en œuvre, Clément Bergon revient sur ce qui est à bannir : « Il ne faut plus considérer que manager c’est un métier. Pendant très longtemps, on offrait des promotions aux personnes bonne techniquement pour qu’elles montrent aux autres comment être performants à leur tour. Mais « savoir faire » et « savoir faire faire » sont deux choses totalement différentes. Comme on dit au rugby, les meilleures joueurs ne sont pas forcément les meilleurs entraîneurs. Pour bien accompagner des équipes, il y a de nouvelles compétences à apprendre. »
Faire grandir les autres
Y compris pour les managers « impliqués, qui pensent véritablement bien faire », précise le conférencier. Car « certaines clefs sont contre intuitives, ne s’inventent pas. Il faut, par exemple, se former à la psychologie humaine, aux techniques de communication pour accompagner efficacement les équipes. Et rester dans un doute méthodique en se demandant régulièrement comment s’améliorer », détaille-t-il.
Si ce constat ne date pas d’aujourd’hui, le vieux management atteint ses limites. Les « choses s’accélèrent » en faveur d’un management plus humain, se réjouit-il. La fonction première d’un manager « est très simple, elle consiste à aider les autres à grandir. Cela nécessite d’adopter une posture de soutien, de compréhension vis-à-vis de l’autre ». En d’autres termes « manager, c’est aimer. Si on n’aime pas les autres, les manager va être compliqué, voire impossible », souligne le coach en management.
Fixer un cap
Ensuite, trois autres postures sont envisageables en fonction des situations. « Le manager peut se positionner en leader, en commandant ou en coach, poursuit Clément Bergon. Le leader apporte une vision, inspire, donne envie d’être suivi. Et, pour cela, il existe plusieurs ingrédients, comme fixer un cap à atteindre, donner une raison d’atteindre ce cap, et expliquer la manière de l’atteindre. C’est important, car le leader ne donnera pas envie d’être suivi s’il ne montre pas une destination à ses équipes. »
La posture du commandant, elle, est « plus directive et souvent amalgamé avec celle du manager. Il y a quatre situations où c’est utile d’être commandant : lors de la fixation d’un cadre, du contrôle et du respect de ce cadre, une situation d’urgence, et la prise de décision finale. En dehors de ces situations, qui représentent moins de 20 % du temps des managers, la posture de commandant devient toxique », alerte Clément Bergon. Le reste du temps, « le manager est un coach. Son rôle est d’aider les autres à développer de nouvelles compétences, à devenir plus proactifs, efficaces et autonomes. »
Ces postures managériales lui permettront notamment de répondre à un enjeu crucial : prendre en compte les singularités de chacun tout en maintenant le collectif. Et d’en faire une opportunité pour l’entreprise. « Un puzzle n’est fait que de pièces différentes », illustre-t-il, en comparant à nouveau le monde de l’entreprise à la sphère rugbystique. « Dans une équipe, tous les gabarits ont leur place. En entreprise, chaque collaborateur a ses compétences, ses forces, sa manière de penser. Cela va permettre à l’entreprise de s’enrichir. Si elle est composée que de clones, elle ne va pas aller bien loin », termine-t-il.
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