Procès France Télécom : le management reste à réinventer

France Télécom et trois de ses anciens dirigeants ont été déclarés coupables de “harcèlement moral institutionnel”. Ce jugement signe-t-il la faillite du management dans les grandes entreprises ? L’analyse de François Dupuy, sociologue des organisations.

Que reflète le jugement contre France Télécom ?

Si l’on s’en tient aux faits jugés, ils sont typiques d’un management qui considère que parce que le marché exige certaines transformations, tout le monde doit le comprendre et s’y adapter, sans aucun accompagnement des changements extrêmement profonds que l’on impose aux collaborateurs.

Il y a 11 ans de cela, le secteur des télécoms en particulier est entré dans une phase de transformation extrêmement forte. Ce qui est frappant, si l’on regarde le profil des collaborateurs qui se sont suicidés, c’est qu’il s’agissait surtout de seniors, à qui l’on a imposé d’une façon très brutale une révolution dans leur travail. Mais aujourd’hui, les entreprises ne feraient jamais cela. Elles font désormais attention à ménager leurs salariés.

Le management aurait-il donc évolué depuis 2008 ?

Il y a une chose capitale à prendre en compte, si l’on veut s’interroger sur les conséquences possibles du jugement rendu contre France Télécom : il y a une différence énorme entre le temps de la justice et le temps de la vie, du management.

Ce qui a été jugé, ce sont des événements qui se sont produits il y a 11 ans. Souvenons-nous qu’à cette période, des suicides ont eu lieu un peu partout, pas qu’à France Télécom, et que depuis, en une dizaine d’années, les entreprises se sont adaptées aux risques psychosociaux (RPS). Elles ont notamment appris à accompagner leurs salariés dans le cadre des mutations de leur entreprise.

Je ne pense donc pas que ce procès déclenchera quelque chose de nouveau en la matière. Bien avant ce jugement, les événements qui ont eu lieu il y a 11 ans ont en fait déjà eu beaucoup de conséquences sur le management. Les DRH sont désormais sensibilisés aux RPS, ils ont des indicateurs et tout ce qu’il faut pour essayer de les prévenir, ce qui n’était pas le cas en 2008. Les entreprises se sont donc adaptées, et essaient aujourd’hui de prévenir tous ces risques psychosociaux. Elles essaient en particulier de mettre en place des avertisseurs, des lanceurs d’alerte des risques psychosociaux.

Que reste-t-il à changer dans le management actuel ?

Là où le procès pourrait avoir une influence, c’est sur le désinvestissement des dirigeants dans le domaine de l’organisation du travail, qui ont délaissé ce champ à cause du maelström financier dans lequel ils sont pris. À cause de ce désengagement, tout repose sur les managers, qui finissent eux-mêmes par craquer.

En 2006, j’ai écris un livre sur la souffrance des cadres au travail, confrontés au burn-out et aux RPS. Il y en a toujours aujourd’hui, mais pas plus qu’autrefois. Simplement, on les repère davantage, car on s’en soucie plus.

Les RPS sont bien mieux anticipées, et nombre d’entreprises mènent des actions pour accompagner le changement. Elles font attention aux salariés fragiles, elles construisent des indicateurs et mènent des audits réguliers en interne pour faire remonter les informations et prévenir le plus possible les cas de souffrance au travail.

Il existe désormais des mécanismes d’alerte dans les entreprises. On fait “coacher” ceux en difficulté, on les fait accompagner. Mais le coaching reste un traitement, à un niveau individuel, de problèmes qui se posent au niveau organisationnel. Les entreprises ne veulent toujours pas s’en saisir. Si bien qu’aujourd’hui, on ne met plus un salarié au placard : on lui paie un coach.

Les sciences sociales ont disparu du champ des outils que les entreprises utilisent, car ces disciplines font remonter les problèmes collectifs dans toute leur complexité, et les organisations ne veulent pas se lancer sur un chemin trop ardu pour elles. Elles préfèrent gérer les choses à un niveau individuel. Tandis que les problèmes organisationnels demeurent.