Quel avenir pour le travail en 2030 ?

En 2017, Salima Benhamou, économiste au département « Travail, Emploi, Compétences » de France Stratégie, imaginait l’avenir du travail à travers l’évolution des organisations du travail à horizon 2030. Après deux années d’une crise sanitaire qui a chamboulé le monde du travail, sa vision de l’organisation apprenante comme modèle à suivre, reste la même. Elle s’en retrouve même renforcée. Rencontre prospective.

Comment imaginiez-vous l’avenir du travail en 2017 ?

C’est en 2015, plus précisément, que j’ai commencé à réfléchir à la question de l’avenir du travail. L’automatisation croissante des emplois et l’émergence des plateformes de travail de type Uber suscitaient déjà beaucoup d’interrogations parmi les décideurs politiques, les institutions internationales, les syndicats mais aussi parmi les experts (les économistes, les juristes …).  Tout tournait principalement autour de la technologie, l’IA, le big data, la robotisation et leurs menaces potentielles sur le marché du travail. Le rôle prépondérant attribué à la technologie, la plus avancée soit-elle, a conduit à  penser l’avenir du travail en partant d’un certain déterminisme économique, social et sociétal, sans vision et sans ambition réelle pour l’avenir.  Selon moi, les organisations du travail sont le meilleur prédictif pour imaginer l’avenir du travail et je l’explique dans mon étude prospective publiée en 2017.

Dans cette étude prospective, je suis donc partie des principaux modèles d’organisation du travail existants : deux « classiques » et deux que l’on peut qualifier « modernes » car ils intègrent de nombreuses innovations organisationnelles et managériales.

• * Le premier, l’organisation simple, concerne surtout les services à la personne, la restauration, l’hôtellerie et concentre surtout des salariés pas ou faiblement qualifiée : les aides à domicile, les vendeurs, les commerciaux etc. Dans ce type d’organisation du travail, les  procédures de travail sont peu formalisées et les opportunités d’évolution professionnelle y sont très faibles.

• * Le second, l’organisation taylorienne, surtout répandue dans l’industrie, concerne principalement les ouvriers et employés non qualifiés. Il se caractérise par une supervision hiérarchique très élevée et un travail en équipe sans aucune autonomie. Les opportunités d’apprentissage que ce soit sur le lieu de travail ou hors des murs de l’entreprise y sont très faibles.

• * Près d’un Français sur deux travaille encore dans une « organisation traditionnelle » appartenant à l’un de ces deux modèles Les salariés qui évoluent dans l’un de ces deux modèles connaissent une faible qualité du travail, ont peu de chance de développer leurs compétences en continue et d’accéder à de bonnes conditions de travail.

• * Le troisième modèle, l’organisation apprenante, est orienté principalement vers le développement professionnel du travailleur tout en s’appuyant sur une qualité du travail élevée.  Ce modèle  s’appuie sur une approche du travail volontariste et  « apprenant », d’où des pratiques organisationnelles et managériales hautement participatives (décentralisation des décisions, autonomie, travail en équipe pluridisciplinaire, expérimentation et résolution de problèmes complexes). Ses maîtres mots sont autonomie, apprentissage et enrichissement du travail. Elle concerne surtout des cadres et des professions intermédiaires, dans le tertiaire et dans certaines activités industrielles (banques, finance, assurance, services aux entreprises, distribution de l’électricité, gaz et eau). Ce modèle favorise  le développement en continu des compétences (hard skills, mais aussi soft skills) de chaque salarié, à travers la coopération, la décentralisation des décisions et la participation active dans l’élaboration des objectifs. Ce faisant, il permet d’améliorer les conditions de travail et la situation des collaborateurs en général (mobilité, bien-être) tout en favorisant la création de nouveaux savoirs et la coopération, indispensables pour favoriser les innovations nouvelles.

• * Le quatrième, enfin, c’est l’organisation en lean production, qui est orientée, quant à elle, principalement vers la satisfaction du client et des donneurs d’ordre. Le travailleur doit sans cesse s’adapter à des contraintes externes mouvantes et par la mise en place de pratiques organisationnelles hautement flexibles telles que le management par la qualité, le juste à temps et la rotation des tâches. Cette approche managériale est axée sur l’amélioration continue de la qualité, le strict respect des règles et des délais. Elle repose aussi surtout sur une rationalisation maximale des coûts de production et ce souvent au détriment des conditions de travail. Les salariés qui évoluent dans ce type d’organisation du travail sont les plus nombreux à déclarer une intensité du travail quasi-quotidienne, et considèrent que leurs conditions de travail sont peu soutenables sur le long terme. Les entreprises qui relèvent de ce modèle sont celles qui concentrent le plus d’ouvriers, de techniciens et d’employés qualifiés. Mais des cadres et des professions intermédiaires y sont aussi bien représentés dans ce type d’organisation du travail.

Si la lean production partage certaines caractéristiques de l’apprenante (travail en équipe, contenu cognitif du travail élevé, cercles d’apprentissage…), elle s’en distingue surtout par une plus faible autonomie accordée aux salariés. Et si la lean production offre des opportunités de développer ses compétences, la dynamique d’apprentissage y est beaucoup plus faible car tout repose sur des processus de production hautement standardisés, et par des règles à respecter strictement, sans pouvoir si l’environnement l’impose y déroger. Les performances peuvent être élevées dans l’organisation lean, mais les conditions de travail peuvent aussi se détériorer facilement.

Après avoir explicité les liens entre ces 4 modèles d’organisation du travail, la qualité du travail et l’innovation, je me suis demandée comment ces organisations du travail évolueraient d’ici 2030 et influenceraient le travail de demain ; en fonction des technologies (NTIC, robotisation, IA), de la société (autonomisation des individus, élévation du niveau de formation), de l’économie (globalisation croissante des économies, ralentissement des gains de productivité et concurrence de plus en plus féroce), la démographie (vieillissement de la population), des institutions (évolutions réglementaires, rôle des syndicats), de l’économie (instabilité, inégalités) et des crises (économiques, géopolitiques et sanitaires) potentielles.

Et à quoi ressemblaient ces nouvelles formes d’organisation du travail ?

Les tendances de fond qui se profilent à l’horizon 2030, le monde de demain sera encore plus complexe qu’aujourd’hui. Ce qui poussera les entreprises à adopter des organisations du travail flexibles pour faire face à des changements, parfois même brutaux.  J’ai imaginé plusieurs scénarios d’évolution des organisations du travail.

–> Tout d’abord, le « boom » des organisations apprenantes (1), qui s’affirmeraient comme un modèle d’avenir , car assurant une meilleure employabilité et une plus grande diffusion de la qualité du travail (de par un environnement propice à la formation en continue et de bonnes conditions de travail…), et une plus grande productivité / innovation (de par un management hautement participatif et par un apprentissage continu). Ce scénario en faveur d’une diffusion massive des organisations apprenantes pourrait concerner de nombreux secteurs d’activités, incluant le secteur des services à la personne et l’évolution du système de santé. Il s’appuierait notamment sur plusieurs tendances de fond : instabilité croissante, allongement substantiel de la durée de la vie, qui entraînera demain une forte demande d’accompagnement des personnes âgées, virage ambulatoire, etc… et donc des opportunités nouvelles.

–> J’ai aussi imaginé le développement, à la place de l’organisation apprenante classique, d’entreprises totalement dématérialisées, dans de nombreux secteurs à forte valeur ajoutée. Ces entreprises seraient déterritorialisées, sans bureaux, voire sans salariat ni lien de subordination. C’est le modèle de la plateforme « apprenante » collaborative virtuelle ; qui reposerait sur un système informatique mettant à la disposition des travailleurs des ressources et des outils pour faciliter le travail en commun et à distance, et à la disposition des entreprises un vivier de personnes  possédant des compétences de haut niveau et particulières externes. Les maîtres mots de ce modèle seraient la pluriactivité, la flexibilité, le nomadisme, la rémunération en fonction des objectifs réalisés sur un projet bien spécifique, l’évaluation par les pairs, le recrutement par les pairs, la virtualisation du travail, le travail indépendant. Mais les risques seraient, en parallèle, un éclatement des collectifs de travail, des risques psychosociaux amplifiés, une dépersonnalisation du travail, et une porosité accrue entre les temps de vie, professionnelle et privée

–> Un autre scénario est la transformation de  l’organisation simple qui céderait la place en 2030 à un nouveau  modèle que j’ai qualifié de « super-intérim » ; un modèle ultra-flexible où les salariés peu diplômés seraient leurs propres entreprises et vendraient leur force de travail sur des plateformes de service de type Uber. Ce scénario conduirait, pour une partie du marché du travail, à la disparition de la notion de salariat et du modèle : employeur unique et contrat unique. Les perspectives de formation et d’évolutions seraient limitées, voire inexistantes et les conditions de travail considérablement dégradées.

–> Enfin, j’ai imaginé un 4e modèle, celui du « taylorisme new age ». C’est l’idée qu’avec les nouvelles technologies, les organisations tayloriennes seraient remplacées par des plateformes de travail ayant les mêmes principales caractéristiques de la forme classique (forte segmentation des tâches et travail répétitif ; qui ne seraient pas de type « super-intérim », mais une plateforme « de production ». Sur le modèle du site Mechanical Turk d’Amazon, où de « petites mains » se connectent pour réaliser des micro-tâches que les logiciels les plus perfectionnés n’arrivent pas à accomplir, cette nouvelle organisation reposerait sur des tâches « périphériques » réalisables à distance par des personnes sans qualification particulière. Il y aurait toujours un certain taylorisme, avec des tâches fragmentées et répétitives, mais sans surveillance hiérarchique, puisque le contrôle serait effectué virtuellement par des algorithmes. Un tel modèle serait destiné aux jeunes, aux retraités, aux chômeurs et aux plus précaires, sortie de tout système sociaux et pouvant travailler n’importe quand et n’importe ; La seule exigence est de posséder un ordinateur. Il concernerait des emplois peu ou non qualifiés, n’offrirait aucune perspective d’évolution professionnelle, et présenterait d’énormes risques psychosociaux et une fragmentation accrue sur le marché du travail mais aussi de la cohésion sociale dans la société telle que  nous la connaissons aujourd’hui.

En 2022, après deux années de crise sanitaire et économique, votre vision de l’organisation du travail en 2030 a-t-elle évolué ?

Les tendances (réglementations, aspirations sociétales, fluctuations économiques, crises géopolitiques, sanitaires, environnementales…) que j’avais prises en compte pour réfléchir  à quoi ressembleraient les modèles organisationnels en 2030 existent toujours aujourd’hui. Certaines se sont même durablement installées. La crise épidémique, en tout premier lieu. Mais aussi des crises géopolitiques et économiques et une forte division de la société. En 2017, certains observateurs n’y croyaient pas, en pensant que ces scénarios ne se réaliseraient pas, mais nous y sommes aujourd’hui. Pourtant ce travail visait surtout deux choses : d’une part, penser l’avenir du travail nécessite de prendre en compte toutes les tendances de fonds et pas en choisir quelques une. D’autre part, il s’agissait de faire réfléchir les décideurs publics, privés et la société civile, au monde du travail, voire de la société que nous souhaitons promouvoir pour le futur. Car la vraie question, selon moi, est celle-ci et pas de savoir combien d’emploi, quel chiffres, nous anticipons dans tel ou tel secteur. Cet exercice est vain et ne permet pas de se poser ni les bonnes questions et de préparer la société aux mutations multiples mêmes celles que nous n’avons pas connu, à l’instar d’une crise géopolitique ou sanitaire…. Et puis, il y a aussi un scénario plus optimiste, à l’instar des organisations apprenantes et la crise sanitaire que nous avons traversée montre que c’est possible. La manière dont les hôpitaux se sont réorganisés en est une parfaite illustration sans parler d’autres entreprises du secteur privé, notamment des PME qui ont adopté des pratiques organisationnelles inspirées du modèle apprenant, même sans le savoir.

En 2030,  le monde sera encore plus instable qu’aujourd’hui et il y aura plusieurs modèles d’organisations du travail.  Nous vivrons avec des crises (économiques, épidémiques) successives, et les nouvelles technologies rendront l’environnement professionnel plus complexe (il faudra s’adapter rapidement aux évolutions des capacités de l’IA). Tandis que les aspirations sociétales changent également : les salariés recherchent du sens dans leurs tâches, ainsi que davantage de liberté. Il y aura pour toutes ces raisons un espace pour le modèle de l’organisation apprenante. Celle-ci est particulièrement adaptée à un environnement instable et peu prévisible. Il est donc possible qu’il y ait un boom de ce type d’organisation du travail, et que nous rattrapions largement notre retard actuel en la matière en France. Par ailleurs, la crise sanitaire a spécifiquement montré à quel point les entreprises avaient intérêt à s’adapter et à se réorganiser rapidement pour revoir leurs processus de production ou leurs services. Or, les compétences (techniques et comportementales) doivent suivre. Dans dix ans, face à un environnement complexe, les entreprises devront apprendre en continu. Elles devront composer avec un monde changeant, et seule l’organisation apprenante leur permettra de le faire.

En parallèle, je continue de penser que se développeront des plateformes apprenantes, collaboratives et virtuelles, destinées à des personnes expertes et très autonomes. Celles-ci commençaient déjà à émerger avant la crise et la démocratisation du télétravail, avec des groupes de l’industrie pharmaceutique que voyait déjà se virtualiser, en partie voire intégralement. Et parce que le contexte économique et sociétal continuera de se complexifier demain, ce modèle connaîtra certainement un certain succès. Même s’il ne s’adressera qu’à une certaine catégorie de travailleurs, hautement qualifiés et pouvant réaliser leurs tâches à distance.

Les scénarios du super-intérim et du taylorisme new age ont aussi de beaux jours devant eux. La crise actuelle, qui a conforté l’idée d’un travail virtuel et flexible, ne fait que les confirmer : demain, nous devrions aussi voir se multiplier des organisations à la carte, pour le meilleur ou pour le pire. Dans mon étude prospective de 2017, je concluais sur l’importance (pour les employeurs, mais aussi les pouvoirs publics) d’agir en matière d’éducation, de formation continue et de protection sociale. Aujourd’hui, ces enjeux sont encore plus forts. Il est primordial pour les entreprises, comme pour les administrations,  de commencer à se transformer, afin d’adopter ce modèle de l’organisation apprenante (plutôt qu’un autre qui serait beaucoup moins vertueux). Il ne s’agit pas pour elles d’en appliquer bêtement les pratiques managériales, mais de modifier leur cadre de pensée organisationnelle. Les managers doivent revoir leurs pratiques, mais pour cela, les dirigeants et les DRH doivent les former et les sélectionner différemment. Il ne sera plus possible, demain, de devenir chef d’équipe uniquement grâce à ses diplômes, ou suite à une promotion sans lien avec des compétences adaptées pour soutenir ce type d’organisation du travail. Les dirigeants devront aussi comprendre, plus généralement, combien le choix qu’ils feront en matière d’organisation du travail aura un impact sur la performance de chacun et donc sur le développement économique de leur entreprise. Dans notre dernière étude publiée en avril 2020 : « Enjeu et défis pour la France : les Organisations du travail apprenantes », nous avons identifié les principaux freins à leur développement mais aussi des recommandations pour accompagner les organisations à se transformer.

(1) En France, 30 % des salariés travaillent dans des organisations apprenantes ; un chiffre bien en dessous du taux affiché par les pays du nord de l’Europe où il oscille entre 55 % et 60 %.