Quel est le nombre idéal de collaborateurs dans une équipe pour bien travailler ensemble ?

La capacité à déterminer le nombre de collaborateurs est-elle un enjeu central pour le management ?

Je dirais oui et non. Non, parce que beaucoup ne s’y intéressent quasiment plus, sauf pour des questions de pouvoir ou de statut, et donc d’une vision passéiste du management. Ce qui fait qu’il peut y avoir des manques de productivité ou du sureffectif à certains moments, parce que les managers veulent alors conserver les gens pour ne pas perdre leur importance et leur statut. Et oui, c’est un problème central, parce que la première problématique du management, c’est de réaliser avec efficacité une activité. Or, cette activité ne se réalisera que par la coordination et la cohérence d’un groupe d’individus choisis, formés, animés, considérés, remerciés… Quoi qu’on en dise, le levier humain est l’un des principaux leviers du management pour atteindre l’efficacité ou l’objectif.

Quels sont les facteurs qui doivent déterminer ce choix du nombre pour un manager ?

Je commencerais par évoquer en premier lieu le type d’activité de l’entreprise et le type d’objectif. S’agit-il d’objectif à court terme ? D’un service qui s’étend sur la longue durée ? De la réalisation d’une opération commerciale à courte échéance ? Je pense qu’il faut avoir cette visibilité du temps pour bien sélectionner la taille de son équipe. Il y a donc la durée de l’activité, premier critère, et la quantité de travail à prévoir, deuxième facteur. Et le troisième facteur, c’est la capacité à discerner les compétences qui seront nécessaires. Le rôle du manager est ainsi de parvenir à avoir une carte de ses besoins de compétences vis-à-vis de ses objectifs, et d’ajuster son équipe en conséquence. D’où la nécessité d’avoir une feuille de route et de savoir vers où on va pour construire son équipe efficacement. C’est une idée que je développe dans le livre : la notion de définition de sa finalité pour trouver sa taille optimale.

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Cette responsabilité de la bonne composition de l’équipe relève-t-elle du seul manager ?

C’est une responsabilité pour le manager de niveau 1 et de niveau 2, c’est une double vision. Un manager de proximité a besoin que sa hiérarchie soit immergée dans le même questionnement et saisie de ces enjeux, sinon il risque de ne pas parvenir à faire les bons calculs ou à prendre le recul nécessaire. C’est ce dialogue entre les différents niveaux de management qui doit permettre de caler les besoins. Et c’est ensuite la responsabilité du management de proximité de faire les ajustements, en vertu de cette idée du juste effectif.

Le nombre d’opérations à mener par une équipe évolue dans le temps, et les ajustements et modifications d’effectif à mener pour s’adapter et rester productif seront le fruit du contexte, des incidents, des pannes, des aléas… Un manager seul n’aura pas forcément conscience des aménagements nécessaires au jour le jour. Les gens qui s’adapteront souvent le mieux en termes de nombre dans leur équipe, ce sont les membres de l’équipe eux-mêmes, qui ont également un rôle à jouer en termes de feedback collaborateur et de suggestions. Les salariés ont beaucoup à dire sur l’effectif juste et nécessaire. Trop de managers ont tendance à vouloir gérer cela seuls.

Comment déterminer les ajustements nécessaires ?

Il y a une forme de calcul rationnel qui est toujours nécessaire, en termes de rentabilité et de productivité du collectif vis-à-vis de la finalité et des objectifs. Et puis il y a la prise en compte de la dynamique du groupe et de l’intelligence individuelle et collective, qui trouve souvent les bons amortisseurs et les bonnes suggestions. Je me demande également à cet égard s’il n’y a pas un manque de formation des managers sur ces enjeux. Je pense que, dans trop de cas, les managers se disent qu’ils atteindront plus facilement leurs effectifs en ayant plus de personnes dans l’équipe, mais cela peut être une erreur et le risque de ne plus pouvoir faire face à l’effectif. Il faut parfois apprendre à faire avec moins ou avec peu pour être encore plus efficace. D’autant plus que le nombre de collaborateurs est souvent reconduit lorsqu’il y a un changement de manager.

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Finalement, vous démontrez dans votre livre qu’il n’y a pas réel nombre d’or dans une équipe, pas de formule mathématique miracle ?

Effectivement, il n’y a pas de formule miracle, mais il s’agit d’ouvrir cette réflexion sur le collectif, sa composition et son efficacité en permanence. Trop de managers ne s’accordent pas suffisamment le temps de cette réflexion, et pire, ne sont souvent pas aidés par leur RH ou leur hiérarchie.

Il faut aussi prendre en compte le fait que la juste construction d’une équipe dépend également de la façon dont le manager conçoit la réalisation de ses objectifs. Et deux managers n’auront pas nécessairement la même approche ou la même ambition. Tel manager peut vouloir deux collaborateurs de plus qu’un autre, mais mettre en place un développement du projet qui le mènera plus loin en interne. Là encore, cela nécessite une réflexion poussée et un travail de dialogue et d’aller-retour entre les différents niveaux hiérarchiques.