Tribune. Dans une rubrique récente (“Évaluer la performance d’un collaborateur…oui, mais évaluer quoi ?” de décembre 2017), nous avions vu que différents types de performance peuvent être évalués. Comme nous allons entrer de plain-pied dans le processus des évaluations annuelles de la performance et dans une optique d’évaluation à 360°, il est intéressant de savoir qui d’autre que le manager peut évaluer son (ses) collaborateur(s) ? Par François Perotto, senior-consultant Kreno Consulting (www.kreno-consulting.fr).
Dans le cadre des processus d’évaluation annuelle de la performance, il apparaît naturellement que le collaborateur lui-même ainsi que ses collègues et pairs peuvent être des évaluateurs potentiels.
Avantages et inconvénients des différents types d’évaluateurs
Le manager direct : C’est l’une des missions de tout manager que de développer le potentiel de chacun de ses collaborateurs et de les évaluer pour identifier les bonnes et les moins bonnes performances. Pour réaliser cette mission, il doit avoir un comportement équitable et assumer ce rôle de “juge” ainsi que les conséquences négatives qui peuvent s’ensuivre pour le collaborateur. Développer et évaluer impliquent également d’y consacrer du temps pour observer suffisamment et fréquemment les comportements, afin de disposer d’une base fiable pour son évaluation.
Une étude a montré que les évaluations du management sont plus prédictives de la performance que ne le sont les auto-évaluations. Par ailleurs, la validité prédictive de l’évaluation du manager est d’autant plus forte que ce sont des échelles composites qui sont utilisées ; il convient donc de privilégier des échelles multi-items plutôt que des échelles à item unique.
Les collègues et pairs : L’évaluation peut être faite soit par un groupe, soit individuellement. Des recherches ont montré qu’un groupe a un meilleur souvenir de la performance qu’une personne seul. En outre, après avoir réalisé une tâche, les membres d’un groupe auront tendance à classer la performance du groupe au-dessus du médian (illusion positive de la performance), alors que les individus ont eux, tendance à classer leur performance en-dessous du médian (illusion négative de la performance).
Il peut y avoir une différence d’évaluation entre les pairs et le manager, car leurs sources d’informations sont différentes (les sources d’information sont plus nombreuses pour le manager). Néanmoins, le développement des évaluations à 360° sont une bonne preuve de la prise en compte grandissante des évaluateurs collègues et pairs.
L’individu lui-même : L’individu est souvent jugé comme étant dans la “meilleure” position pour évaluer son propre niveau de performance. Cependant, des recherches ont montré que les individus peuvent être indulgents à leur égard ! Il a également été constaté que les auto-évaluations sont plus prédictives de la performance, lorsque celle-ci ne prend pas en compte les facteurs externes. Cela renvoie au fait qu’un individu a du mal à considérer les variables contextuelles lorsqu’il s’autoévalue.
Certains observent que l’auto-évaluation et l’évaluation par le manager sont par nature différentes et à ce propos, ils s’appuient sur trois théories :
- La base commune de Primoff : pour qu’il y ait convergence entre l’auto-évaluation et l’évaluation par le manager, cela suppose qu’ils partagent une base d’évaluation commune. Si ce n’est pas le cas, le manager aura tendance à fonder ses évaluations sur des critères objectifs, alors que le collaborateur aura tendance à fonder son auto-évaluation sur des attributs personnels, des sentiments et des considérations personnels et sur des schémas du moi très développés.
- La théorie de la comparaison sociale de Festinger : l’individu se compare avec un autre, alors que le manager, par sa position, a accès à l’information pour comparer la performance du groupe dans son ensemble. Cette asymétrie d’information explique la différence dans l’évaluation de la performance.
- L’effet de la performance de Jaramillo : les individus à faible performance ont tendance à surestimer leur performance, alors que les individus à forte performance ont tendance à sous-évaluer la leur.
Il apparaît donc nécessaire de disposer d’une base commune de critères objectifs et nous pourrions rajouter connus et partagés, afin qu’à la fois le collaborateur, le manager et certains collègues puissent évaluer la performance de ce collaborateur.
Un autre point essentiel est que l’évaluation de la performance se fasse tout au long de l’année au travers du feedback.
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