Point de vue. À l’occasion de la journée internationale des droits des femmes, quels sont les spécificités, atouts et réussites des femmes managers de transition qui s’attaquent au retournement d’entreprise. Par Gwenola Dubois-Dorkel, consultante associée Arthur Hunt Transition.
Arrêtons les stéréotypes ! Une femme ne fera pas mieux ni moins bien qu’un homme ! Les deux genres, en particulier dans le cadre d’un retournement d’entreprise, doivent avoir des profils surdimensionnés. Avec peut-être même une prédominance pour les femmes qui doivent avoir su s’imposer dans des univers très masculins.
Sur le fond, nous sommes d’accord. Mais c’est bien la forme qui diffère, selon que ce soit un homme ou une femme qui dirige la mission. Le management de transition au féminin émerge dans un milieu encore très masculin. Sans entrer dans une guerre des sexes, il s’avère que les qualités des femmes dans le management de transition peuvent être un réel atout.
Management féminin vs management masculin ?
On oppose traditionnellement deux stéréotypes : le management dit plutôt féminin (des qualités d’écoute, de bienveillance et d’analyse) et le management masculin (une autorité sans concession). Bien évidemment, nous connaissons tous des femmes à la poigne de fer et des hommes pratiquant l’art de l’écoute. Ce rappel montre que la norme de l’entreprise est encore aujourd’hui le management à la papa. Nous souhaitons dépasser ces stéréotypes. Être un bon manager – et cela est d’autant plus vrai dans les missions de restructuration et retournement -, nécessite de réels talents d’écoute et de communication. Les femmes, qu’elles soient dirigeantes ou managers, qui ont su et eu le courage de développer ce management dit féminin veulent déployer toute la dimension de l’humain dans leur fonction.
Elles déploient leur énergie à faire de la pédagogie, à communiquer de façon transparente tout en restant à l’écoute. Ces qualités leur permettent de créer du lien pour emporter l’adhésion des équipes. Ce sont leurs atouts pour mener la mission avec efficacité. Ce qui peut ne pas toujours être compris par les investisseurs…
Nous avons interrogé plusieurs femmes managers de transition opérant en particulier sur le retournement d’entreprise. Elles abondent en ce sens. “L’humain est central à la démarche du management de transition au féminin, souligne Catherine Cussigh, DG de transition qui a opéré des missions pour des redressements de structures. Les femmes vont chercher à remporter l’adhésion des équipes pour atteindre l’objectif fixé.”
C’est avec humilité que les femmes vont chercher cette adhésion. “En entrant dans une entreprise pour une mission de cette ampleur, rien n’est jamais gagné, indique pour sa part Chantal Comméret, DRH de transition qui a également mené plusieurs projets de restructuration dans des contextes sociaux très tendus. C’est pour cela que nous avons besoin de connaître les personnes en face de nous. C’est par l’écoute qu’on s’assure le succès de la mission.”
Écoute, communication et pédagogie
Écouter : c’est une étape indispensable pour débuter correctement une mission de retournement. Comment en effet concevoir une telle mission sans prendre le temps de discuter avec chacun, de créer ou récréer du lien et de recueillir les ressentis de chacun ? C’est ce qui augure d’un lien de confiance, préalable nécessaire à toute négociation.
La rupture conventionnelle collective est simple à mettre en œuvre mais compliquée à faire accepter aux partenaires sociaux, nous l’avons vu récemment dans l’exemple du retournement d’entreprise de Pimkie. Il aurait certainement été profitable d’anticiper les échanges et de mieux appréhender la rédaction des syndicats lors de discussions informelles, avant que le projet de rupture conventionnelle collective ne devienne officiel.
Communiquer : Historiquement, la démarche d’un retournement est brutale. Et la communication n’est pas suffisamment usitée. Elle est pourtant essentielle. Cette démarche de transparence peut faire toute la différence.
Dire ce qu’on va faire et faire ce qu’on a dit. C’est aussi simple que cela. La pédagogie joue un rôle clé pour remporter l’adhésion des équipes. Les collaborateurs peuvent tout à fait entendre qu’il est nécessaire de se séparer d’une partie des équipes, si on leur a expliqué le plan qui permettra de sauver leur entreprise.
Nous parlons de plus en plus, dans le cadre de management des conflits, de l’importance de l’entreprise libérée ou participative. Selon nous, le management au féminin – et nous parlons ici en particulier du management de transition au féminin dans le cadre des retournements d’entreprise que nous avons pu accompagner – c’est du management
participatif, pour lequel nous avons mêlé une dose de leadership masculin et un renforcement des capacités à opérer un management dit au féminin. C’est dans ces conditions seulement qu’il est possible d’envisager des fermetures de sites et retournement d’entreprise avec davantage de quiétude.
