1°/ La culture de la transparence
L’analyse de Pierre Monclos, DRH au sein de l’organisme de formation professionnelle Unow :
« La culture de la transparence est plus présente dans les start-up et scale-up que dans les autres entreprises. Il s’agit de considérer que tout ou presque doit être accessible aux collaborateurs, de la stratégie d’entreprise à ses finances, en passant par les aspects RH, comme la transparence salariale ou celle relative aux mobilités internes. Jean-Charles Samuelian-Werve, PDG de la société d’assurance-santé Alan, insiste sur le fait qu’on sous-estime la valeur que crée la démarche par rapport aux risques, qui sont en réalité faibles et peu probables. On a tout à y gagner car en détruisant les silos dans l’organisation, moins d’erreurs sont commises et l’alignement des équipes est amélioré.
D’une manière générale, dès lors qu’une structure a des pratiques disruptives, voire clivantes, avec une culture d’entreprise marquée, on a tendance à en sous-estimer la valeur qui en découlera et à surestimer les risques supposés. »
2°/ L’alignement et la cohérence
Les explications de Michel Barabel, administrateur et directeur des publications du Lab RH, regroupement d’acteurs innovants dans les RH :
« Au-delà de l’effet « waouh » et des tendances, ou du caractère innovant, voire radical, des pratiques mises en place, ce qui fonctionne, c’est de créer des grappes de solutions très cohérentes entre elles. Par exemple, se saisir du feed-back comme élément de culture d’entreprise qui se matérialise dès le site Internet dédié au recrutement et jusqu’à la trajectoire de carrière des collaborateurs. Les start-up et scale-up peuvent y parvenir car elles sont jeunes et créent un système homogène dès le départ.
Tandis que les grands groupes succombent souvent aux modes, et cela entraîne parfois des injonctions paradoxales dans les mises en application. »
3°/ La création d’une tribu aux valeurs communes
Les précisions de Michel Barabel, qui est aussi directeur de l’Executive Master RH de Sciences Po Paris et du Master 2 GRH de l’IAE Paris-Est
« Parmi les nombreuses bonnes pratiques appliquées par les start-up, scale-up et licornes, certaines sont particulièrement répandues. Comme le recrutement par la « tribu », en impliquant les pairs, la recherche d’une adéquation entre les valeurs des candidats et celles des employeurs. Parmi ces valeurs, la liberté qui s’incarne par une forte flexibilité, notamment dans les horaires et lieux de travail, avec la possibilité de télétravailler à 100 % pour organiser son temps comme on le souhaite.
A l’inverse, la semaine de quatre jours est encore peu mise en place, mais elle suscite de plus en plus l’intérêt. »
4°/ Le rôle stratégique des DRH
Les deux experts constatent que depuis la pandémie, ce rôle s’est renforcé, les start-up, scale-up et licornes montrant que c’est possible. Ainsi, chez OpenClassrooms ou Aircall, les DRH ont une place au board ou comité exécutif et peuvent discuter avec les investisseurs. Quand les DRH forment un binôme avec les PDG, cela permet d’aligner les ressources humaines avec la stratégie de l’entreprise, au service de la performance et de l’humain.
5° Les limites à ne pas dépasser
Michel Barabel souligne que pousser les pratiques à l’extrême peut générer des points négatifs. Comme le feed-back, qui est contre-productif s’il est trop fréquent et présent : car le micromanagement génère du stress pour les collaborateurs s’ils ne l’ont pas sollicité. « En fait, aucune pratique n’est bonne en elle-même, elle doit s’inscrire dans un besoin de l’entreprise et être cohérente avec sa culture et ses autres mesures déjà appliquées, » résume-t-il.
Pierre Monclos insiste, de son côté, sur les limites de la flexibilité et de la liberté totale : « Les congés illimités ou l’absence d’horaires définis, par exemple, peuvent paraître formidables, mais cela risque d’être néfaste pour ceux qui travaillent beaucoup trop, ne savent pas s’arrêter et, finalement, prennent moins de vacances que la normale ! Ce qui est nécessaire pour éviter ces excès, c’est de poser un cadre clair et de mettre en place une forme de surveillance, de la part de la DRH, des usages des salariés. »
Michel Barabel ajoute un dernier point : « Il faut distinguer les start-up, scale-up et licornes parties d’une vision RH très pro, avec une culture d’entreprise très travaillée dès les débuts, une feuille de route très claire en la matière. Et celles chez qui c’est improvisé, avec un risque d’effondrement en cas de crise car les difficultés rencontrées se retournent alors contre l’organisation. Car il n’y a pas d’alignement entre les actes et les paroles ni d’amélioration continue. »
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