« En finir avec le management bonsaï ». C’est l’objectif de Laurence Marty, dont elle a tiré le titre de son livre publié aux Editions Eyrolles en août 2024. Mais d’abord, de quoi parle-t-on ? « L’effet bonsaï, c’est un manager trop contrôlant. Parfois même critique à l’égard du travail réalisé par ses équipes. En se comportant ainsi, il les empêche de se développer et de s’épanouir au travail. Les salariés finissent par s’appauvrir et prennent le mauvais réflexe qu’on s’occupe d’eux. Le manager devient le problème », explique la DRH chez Social Direct.
C’est pourquoi, elle prône la mise en œuvre d’un management responsabilisant dont les effets bénéfiques sont, selon elle, largement supérieurs à ceux du management bonsaï, aussi bien pour les managers et les collaborateurs, que l’organisation dans son ensemble. Si l’autonomie permet aux équipes de se « saisir pleinement et avec audace de leurs missions », quelques phases préalables sont nécessaires pour y arriver.
1. Un manager guide
Lorsqu’un salarié démarre un nouveau poste dans une entreprise, ou décroche une promotion, il y a de fortes probabilités qu’il ne soit à l’aise avec les nouvelles missions confiées. Aussi, « le rôle du manager est de le guider pendant les premières semaines, voire les premiers mois. Il peut vérifier son travail, fixer des points réguliers afin lui faire des retours constructifs pour la suite. Cette démarche est supposée rassurer et sécuriser le collaborateur afin qu’il prenne ses marques sans trop de pression », explique-t-elle.
2. Un manager entraîneur
En revanche, le salarié devra progressivement « prendre son envol », insiste-t-elle. De son côté, le manager devra « accepter qu’il prenne prenne son envol. Il devra même provoquer cette évolution dans la relation, passant de la supervision à l’autonomie. Car si cette transition est trop longue, de mauvaises habitudes seront prises. » Pendant cette période, le manager a tout intérêt d’endosser le rôle d’entraîneur / de facilitateur : « Il peut, bien sûr le remotiver en cas de coup dur, l’aiguiller de temps en temps, voire le rassurer en cas d’erreurs ou de résultats encore insuffisants. Il peut adopter une posture compréhensive en lui disant que c’est normal, qu’il va finir par récolter les fruits de son investissement. En d’autres termes, il peut continuer de soutenir son salarié, mais de plus loin, en encourageant sa prise d’indépendance sur le poste. »
3. Un manager partenaire
La dernière phase, enfin, consiste à « récolter les bénéfices de toutes les étapes précédentes », poursuit la DRH. La relation managériale se transforme en véritable partenariat où règnent confiance et efficacité durable : « La réussite du collaborateur dans ses différentes missions est aussi la réussite du manager. Il peut s’en réjouir, car cela signifie que ses pratiques managériales sont les bonnes. Désormais, le manager et son collaborateur expérimenté peuvent contribuer ensemble aux objectifs communs fixés par l’entreprise. »
En cela, ajoute Florence Marty, l’autonomie permet de « créer une relation d’adulte à adulte. Personne n’est le parent de personne. Et personne n’est au-dessus de personne ». Si c’est un modèle managérial positif vers lequel les dirigeants doivent tendre, attention toutefois aux revers d’une autonomie excessive, prévient la spécialiste en ressources humaines et en management : « Le collaborateur trop autonome peut se sentir isolé dans la réalisation de ses missions au quotidien ou dans des prises de décision difficiles. »
Ce dernier peut aussi faire face à « la malédiction de la performance » et ainsi se sentir submergé par les tâches à abattre. « Cela concerne les collaborateurs très investis et performants qui finissent par être sur-sollicités par les demandes. Ils se retrouvent avec tous les sujets complexes à gérer. Ils ont habitué leur responsable hiérarchique à être compétents et en font les frais. Fatigués, stressés, ils entrent dans le cercle vicieux de la régression où plus rien ne va : baisse des résultats, perte de confiance, reproches du manager. »
Florence Marty conclut en rappelant que le manager doit rester vigilant : « L’autonomie des collaborateurs ne peut pas être absolue. Un collaborateur autonome ne mérite pas d’être délaissé au profit uniquement de celles et ceux qui ont davantage besoin d’accompagnement. »
*Dans le livre « En finir avec le management bonsaï. Comment cultiver l’autonomie de vos équipes », publié chez Eyrolles en août 2024, Florence Marty partage des outils pratiques sous forme de tests afin de dresser un autodiagnostic de son management et d’évaluer le degré d’autonomie de ses collaborateurs.
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