Pour qu’un projet d’entreprise fonctionne, chacun doit pouvoir y adhérer. Que faire cependant lorsque les objectifs et la vision deviennent flous aux yeux des équipes ? Faut-il les alerter, tenter de transmettre du sens autrement ou jouer cartes sur table ?
“Tout objectif flou conduit irrémédiablement à une connerie précise”, lance Stéphanie Roels, directrice d’Élysée Coaching, cabinet de coaching, outplacement, formation management et RH, en citant l’écrivain Frédéric Dard. Difficile en effet de fédérer et d’emmener ses équipes vers un objectif que l’on a du mal à identifier, voire que l’on ne connaît pas tant la stratégie de la direction reste floue. “Mieux vaut ne pas la transmettre dans ces cas-là, recommande la spécialiste. Cela ne va pas entraîner la motivation attendue. Seule une stratégie claire donne un vrai sens au travail. Si la vision est opaque ou change régulièrement de sens, cela décrédibilise l’ensemble de la hiérarchie aux yeux des salariés.”
L’importance de la transparence
Que faire alors lorsque l’on est manager ? Pour Stéphanie Roels, il est plus malin de s’imprégner de l’environnement de l’entreprise et de soutenir sa hiérarchie en profitant de la situation pour être force de proposition. C’est d’ailleurs ce que certaines structures attendent d’un manager.
Et comme il reste important de donner du sens au travail de chacun, le manager peut commencer par revenir aux fondamentaux avec ses collaborateurs : satisfaire le client final et dégager de la rentabilité. “Faute de stratégie claire, ce sont de bons indicateurs”, assure la spécialiste. Mais un manager ne doit surtout pas couvrir sa direction à tout prix et tomber dans la transmission du flou. “Ce qui va préserver le pouvoir d’influence du manager, c’est le parler vrai. Il a affaire à des adultes, capables de tout comprendre, même des difficultés financières. En leur cachant la vérité, on se met dans une posture parent-enfant qui n’est pas valorisante. Les repositionnements, l’incertitude, sont des situations qui arrivent en entreprise. Rien que de considérer les gens comme des adultes est important.”
Si le manager a un devoir de confidentialité, Stéphanie Roels conseille alors d’être transparent sur cette obligation, et d’être le plus honnête possible. “Ne pas parler vrai en pleine période d’incertitude ne suscitera pas l’engagement des équipes. On peut certes fêter les succès, valoriser les initiatives qui visent à améliorer la situation, mais cela ne remplace en aucun cas un besoin de vision, c’est du cache misère.”
C’est pourquoi la directrice d’Élysée Coaching a identifié trois axes pour transmettre correctement son message.
Association, précision, participation
Pour elle, la hiérarchie doit associer les équipes aux réflexions même lorsque ces dernières portent sur la vision à adopter pour améliorer la performance de l’entreprise. En parallèle, les managers doivent aussi être impliqués dans la stratégie que doit adopter la direction en elle-même. “À tous les niveaux, il est fondamental d’associer les personnes aux réflexions, mais ça n’est pas tout si l’on veut susciter l’adhésion.”
À cela s’ajoute effectivement un devoir de précision, car la coach assure que pour s’engager, les équipes ont besoin de clarté sur les objectifs, la mission, la vision. Cela doit leur sembler certes ambitieux mais réaliste à la fois. “La hiérarchie doit amener le personnel à savoir quels engagements sont à prendre pour arriver à atteindre les objectifs. Ces règles doivent être fondées sur la coopération”, poursuit-elle.
Et ce n’est pas tout. Les encadrants devront par la suite entretenir cette dynamique afin qu’elle ne retombe pas comme un soufflé. Pour maintenir un climat d’engagement, de participation, il faut encourager l’innovation. Cela passe également par un leader qui soit cohérent. Ainsi, les équipes ne doivent pas avoir l’impression que tout ce travail n’a été que des paroles en l’air. “Vous ne devez jamais perdre de vue que l’on peut complètement casser l’engagement d’un collaborateur en à peine une heure de réunion.” Place au dialogue.
