Surcharge de travail : « Il faut coconstruire, en équipe, des indicateurs »

Au cœur de l’activité de l’entreprise, la charge de travail a des effets non négligeables sur la santé des salariés. Entre les objectifs assignés par le management et les moyens mis à disposition pour les atteindre, tout l’enjeu pour l’employeur est de l’évaluer et de la réguler au mieux, afin d’éviter aux collaborateurs de tomber dans une situation d’épuisement professionnel. Une situation qui serait contre-productive à tous points de vue, tant sur le plan de la QVT que de la performance globale. Explications avec Sophie Changarnier, consultante senior manager chez Empreinte Humaine.

Pourquoi la charge de travail est-elle un sujet crucial pour les entreprises aujourd’hui ?

Il faut d’abord définir la charge de travail : elle est multifactorielle, ce qui explique pourquoi elle est parfois complexe à analyser dans les organisations. On l’aborde souvent à travers la quantité de travail, mais il ne s’agit pas que de son seul aspect.

La charge de travail possède 3 grandes composantes. D’abord, la charge prescrite (ce que l’entreprise attend du poste, via des objectifs, des KPIs). Ensuite, la charge réelle, qui est liée à la « vraie vie » : pour atteindre les objectifs assignés par la hiérarchie, il faut tenir compte des déplacements, des réunions (trop) nombreuses, des difficultés de coordination entre membres d’une même équipe, ou encore du fait de devoir jongler entre plusieurs canaux (e-mails, logiciels de messagerie instantanée et de visioconférences, réseaux sociaux internes). Ces éléments retardent le salarié et créent chez lui une charge mentale qui le poursuit jusque dans son lit le soir, car en fin de journée, il a couru partout, mais sans avoir réussi à accomplir ce qu’il souhaitait faire à l’origine. La charge réelle est aussi liée à l’adéquation charge / ressources : le salarié a-t-il les ressources (humaines, temporelles) pour pouvoir répondre à la quantité de projets et de missions qui lui incombent ?

La dernière composante, enfin, c’est la charge vécue, qui a trait à la façon dont le collaborateur vit ce décalage entre sa charge réelle et la charge prescrite, et à comment il se sent. Est-il fatigué ? A-t-il l’impression de crouler sous le travail sans réussir à prendre de la hauteur ? Est-il au contraire satisfait ? La perception que le salarié a de sa charge de travail est importante et peut alimenter un cercle vicieux : s’il s’estime « sous l’eau », il risque par exemple de procrastiner par manque d’énergie ou de motivation. L’entreprise doit donc tenir compte du fait que la charge ne concerne pas que la quantité de travail, et que la façon dont le salarié le réalise joue tout autant sur la manière de le réguler.

Beaucoup d’organisations craignent d’aborder cette question car elles ont peur que leurs collaborateurs leur demandent davantage de reconnaissance ou de ressources, avec des échanges parfois houleux. Mais si elles abordent la charge de travail telle qu’elle est réellement (prescrite, mais aussi réelle et perçue), le champs des possibles s’élargit, avec des problématiques plus facilement visibles (par exemple, le fait d’organiser trop de réunions), sur lesquelles agir en priorité.

Il s’agit effectivement d’un sujet qui touche au cœur de l’activité de l’entreprise, et qui peut centraliser de nombreuses problématiques organisationnelles et relationnelles.

Lire aussi : Charge mentale : « Il faut arrêter de valoriser le temps passé au travail »

Comment les entreprises peuvent-elles agir pour mieux réguler la charge de travail ?

Tout d’abord, elles doivent aller sur le sujet, sans qu’il soit tabou. Certains employeurs craignent d’aborder cette question car ils ont le sentiment de ne pas pouvoir y répondre. Il faut simplement l’exprimer avec humilité.

Pouvoir partager la même définition de la charge de travail est un bon moyen d’ouvrir une réflexion sur les pistes d’action. Une fois qu’un langage commun a été trouvé, il faut prioriser des axes de travail (2 ou 3 sur lesquels se focaliser), car il n’est pas possible d’agir sur tout, tout de suite. Il est par exemple possible d’agir sur des process trop complexes, et/ou sur une mauvaise organisation. Il s’agit avant tout de se questionner sur ce qui prend le plus d’énergie à chaque salarié, mais aussi à l’équipe d’un point de vue collectif.

Il est aussi possible de se pencher sur la possibilité de mobiliser des « quick win », des actions qui pourraient permettre d’agir rapidement sur la charge et de montrer aux salariés que le sujet est pris en compte et avance ; tandis que l’on se penche aussi sur des sujets qui sont davantage de « fonds » (manque de ressources, objectifs à revoir) et qui nécessitent de prendre du recul, dans le long cours.

Pour mieux réguler la charge de travail, il faut aussi l’évaluer finement. C’est notamment ce qui permettra au dirigeant de savoir s’il doit recruter de nouveaux collaborateurs, ou s’il s’agirait d’une solution inefficace. Cette tâche peut être complexe, d’autant plus que les collaborateurs ont des activités de plus en plus complexes et transverses. Pour cela, il est important d’aménager des espaces pour dialoguer autour de cette question, plutôt que de demander simplement à chaque salarié d’évaluer sa propre charge, seul face à sa copie. La quantifier individuellement peut être une façon pour chacun de prendre du recul et de mieux la visualiser, mais il est parfois difficile de tout retracer. Pouvoir échanger sur le sujet, notamment avec son manager, est crucial.

La régulation collective est également importante : nous ne sommes pas une somme d’individus travaillant les uns à côté des autres sur des silos, mais un collectif. La charge de travail se régule parfois individuellement (que peut faire le salarié pour agir de lui-même dessus), mais aussi et surtout sur le plan collectif : les collaborateurs peuvent s’entraider afin d’alléger les tâches qui pèsent sur leurs collègues. Nous avons tendance à l’oublier, puisqu’à la fin de la journée, nous sommes seuls face à notre agenda et notre « to do list », mais la charge de travail est un sujet collectif. Et le fait de pouvoir outiller les managers à poser des espaces de dialogue où l’on pourra en parler ouvertement et pratiquer une forme de régulation collective, est très intéressant. Dans certaines organisations , d’ailleurs, il existe des systèmes de groupes autonomes, où l’équipe régule elle-même sa charge de travail, sans avoir nécessairement besoin de l’arbitrage du manager, car cet arbitrage est collectif.

Pour mener une telle co-construction, il faut que tout le monde s’accorde sur ses indicateurs d’activité. On constate dans les entreprises que l’on parle beaucoup de charge de travail, mais que l’on ne sait pas de quoi on parle. Bien souvent, les membres de l’organisation ne partagent pas tous la même définition de la charge, et ne savent pas forcément apporter de la visibilité à leur activité, afin de la quantifier réellement. Par exemple, le nombre de projets n’est pas toujours un indicateur important : leur complexité peut l’être davantage.

Afin de mieux évaluer et suivre la charge de travail dans le temps, l’idée est donc de co-construire, en équipe, des indicateurs ou des outils, avec dans le même temps une régulation collective, ainsi qu’un management qui se saisit du sujet afin de créer des espaces de dialogue et d’alerter si besoin la direction. Le dialogue sur ce sujet est essentiel, car il touche à la co-responsabilité : chacun peut agir à son niveau, avec sa marge de manœuvre. Sur sa propre charge, mais aussi sur celle des autres et du collectif.

Lire aussi : RH : comment évaluer la charge de travail des équipes

Quels conseils donneriez-vous justement aux collaborateurs, sur le plan individuel ?

Lorsque l’on est concerné par la surcharge (ou la sous-charge) de travail, il est possible d’agir sur sa propre organisation, en analysant chaque jour chacune de ses tâches et en essayant de mieux les aborder. Afin de poser les choses, l’écrit aide beaucoup. Il ne faut pas hésiter à lister toutes ses tâches quotidiennes, car en situation de surcharge de travail, il est parfois difficile de la visualiser.

Après avoir réalisé cette to-do list, il faut se demander si l’on est en capacité de prioriser certains éléments selon leur importance ou leur urgence : si la réponse est non, il ne faut pas rester seul. Il est ainsi recommandé d’alerter autrui, quand la situation semble impossible à régler, sur sa surcharge de travail. Il existe des réseaux d’aide en matière de souffrance au travail, comme ceux d’Empreinte Humaine, qui mettent en relation avec des psychologues cliniciens et des médecins du travail. Mais il est aussi, plus simplement, possible de discuter avec son manager (ou même un collègue) qui permettra à la personne d’y voir un peu plus clair. Il est essentiel de trouver un regard extérieur, qui nous aidera à prendre du recul.

Sur le plan de la régulation collective, il est aussi important de faire attention aux signes de surcharge chez ses collègues. Si vous en voyez qui courent partout et qui envoient des e-mails à 23 heures, vous pouvez être « alerteur », auprès du management. De par leur place d’animateurs d’équipes, les managers ont un rôle essentiel sur la question de la charge, mais il faut aussi les sécuriser par rapport à ce rôle ; la direction peut les y aider en prenant des décisions stratégiques qui auront un impact direct sur la question de la charge de travail et de sa perception, mais les salariés eux-mêmes peuvent se poser en soutien des chefs d’équipe.

Lire aussi : Comment s’en sortir avec sa boîte mail ?

Concernant le manager, quelle posture ce dernier devrait-il adopter, sur le terrain ?

Vous parlez du terrain, mais justement, la plus grande difficulté aujourd’hui qui se pose est que certains managers ne le voient plus, ou sont de moins en moins en proximité. La charge réelle, celle qui est liée à la façon dont on compose avec différents aléas du quotidien, est difficile à être appréhendée et suivie par un manager trop lointain. Il faut donc agir sur cette proximité, en passant voir les personnes plus souvent, en multipliant les temps d’échange, en mettant en place des rituels collectifs ou en « one-to-one » afin de pouvoir échanger sur la question de la charge de travail.

Le manager peut aussi agir sur l’équipe, en la réunissant et en lui demandant ce qui est énergivore, ainsi que ce qui pourrait lui permettre d’avoir une plus grande marge de manœuvre. Son rôle est essentiel face à cette balance entre ce qui prend de l’énergie et ce qui en donne. Certaines personnes n’auront pas l’impression d’être surchargées, ou auront une perception différente de la surcharge de travail, parce que dans leur balance, des choses les passionnent ou les motivent. Le manager peut donc agir sur ce plan, en demandant à l’équipe, et au collaborateur individuellement, comment il est possible de travailler sur l’activité de chacun afin d’équilibrer cette balance.

Le manager, enfin, est une personne ressource, au même titre que l’infirmière ou le médecin du travail : son rôle est aussi d’écouter chaque salarié lorsqu’il vient le trouver, de l’orienter, et si besoin, d’alerter la direction pour agir plus en profondeur.

Finalement, y a-t-il un travail à réaliser autour des mentalités ?

Dans certaines organisations, la surcharge de travail est encore valorisée. Envoyer un e-mail le dimanche matin ou quitter les locaux à 20 heures reste perçu positivement par certaines entreprises. Agir sur ces représentations peut être décisif. Il faut cesser de penser que dans tel secteur, ou dans telle entreprise, il est « normal » d’être débordé, afin de pouvoir questionner les process et de les transformer, sans y voir une fatalité.

Mais il faut aussi agir soi-même, autour de ses propres représentations, et de la place qu’à le travail dans sa vie : la prise de conscience autour de la charge de travail doit tout autant être collective que personnelle.