Testing et diagnostics RH : comment prévenir les discriminations en entreprise ?

Systématiser le testing dans les grandes entreprises lors du processus de recrutement ? C’est l’idée d’une proposition de loi déposée en début d’été. La direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du Ministère du Travail (Dares) et l’Insee observent en effet que les discriminations en milieu professionnel ont tendance à croître. Ce dispositif avec de fausses candidatures jouant sur un ou plusieurs critères (origine, sexe, âge, lieu de résidence, handicap, orientation sexuelle, etc.) est « un bon aiguillon pour sensibiliser les employeurs et les équipes », estime Fabrice Foroni, responsable des études d’ISM Corum, association œuvrant pour l’égalité de traitement et contre les discriminations grâce à des outils de diagnostic, de formation, d’accompagnement et d’évaluation. Avec l’association française des managers de la diversité (AFMD), elle a tiré les conclusions d’une démarche inédite basée sur l’analyse de 75 diagnostics statistiques RH réalisés entre 2006 et 2023, couplée au décryptage d’une opération de 16 diagnostics menés en 2022-2023 et mutualisés auprès d’organisations membres de l’AFMD. Présentés ce mardi 12 septembre à Paris, les enseignements sont rassemblés dans l’ouvrage « Évaluer pour agir : les diagnostics statistiques au service des politiques d’égalité ».

L’objectif : mobiliser d’autres moyens que le testing, car « s’il s’avère utile pour la première étape, celle de l’entretien de recrutement, il n’est pas suffisant puisque son champ d’action est réduit à la phase de présélection des candidatures », souligne Fabrice Foroni. Pour repérer les éventuels biais discriminatoires, il est indispensable de prendre en compte ce qui se passe après l’entretien d’embauche : affectations, évolutions de carrières, rémunérations, accès aux formations, etc. « Il faut analyser les données réelles des fichiers de candidats et les fichiers Carrières des salariés, qui permettent de voir comment se passent l’intégration et le parcours dans l’entreprise, explique Fabrice Foroni. Ces deux types de diagnostic permettent d’identifier ce qui marche et ce qui ne fonctionne pas bien, de repérer les risques, puis de passer à l’action en mettant en place des solutions, comme des formations et des ateliers ou une politique de diversité et inclusion plus efficace. Dans un second temps, un nouveau diagnostic permet ensuite de vérifier que le message est bien passé et que le mesures prises sont impactantes. »

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Maya Hagege, déléguée générale de l’AFMD constate que « depuis 2015, il y a eu une accélération de l’utilisation du testing et un intérêt croissant pour les deux autres types de diagnostic. Ces derniers sont de plus en plus pratiqués car les entreprises sont mieux équipées en systèmes d’information de gestion des ressources humaines. Il est donc plus facile d’analyser les statistiques et leur évolution. » Elle ajoute : « Lors des testings, les directions des ressources humaines ne sont pas mises au courant, alors que dans les diagnostics à partir d’analyses statistiques des fichiers candidats et carrières, les RH sont parties prenantes. Mieux vaut qu’elles soient proactives en anticipant dès maintenant la volonté de généraliser le testing. Cela permet de montrer aux salariés qu’elles sont actrices du changement par rapport aux risques discriminatoires. » Fabrice Foroni renchérit : « L’idée pour les employeurs, plutôt que se laisser surprendre par une campagne de testing inopiné, c’est de prendre les devants et de faire l’exercice sans attendre. »

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Selon Maya Hagege, « le diagnostic est parfois un véritable électrochoc qui permet de transformer la culture RH si nécessaire, en questionnant le processus d’intégration, en organisant des ateliers, en générant des formations, etc. »

Or, les solutions existent souvent en interne, insiste Fabrice Foroni : « Je conseille d’abord de recenser ce qui se fait de bien dans les différentes équipes au sein d’une même entreprise, de montrer qu’il existe déjà des choses qui marchent et dont on peut s’inspirer. Cette récolte d’informations, notamment sur la gestion de carrière ou la manière de mener les entretiens, est un bon départ pour faire changer les pratiques. C’est plus impactant et pertinent quand ce sont des exemples concrets issus des pratiques internes. Ils ont plus de valeurs que des théories et des contraintes qui viendraient de l’extérieur et seraient potentiellement hors-sol. »

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Et Maya Hagege de poursuivre : « Dans la même idée, je préconise d’accorder un rôle important aux partenaires sociaux dans la mise en place des diagnostics, dans la discussion autour des analyses qui en découlent et dans la construction de solutions. Il ne faut pas avoir peur des résultats, des commentaires ou des conflits : il est indispensable de prendre le taureau par les cornes pour impulser le changement. »

Autre bonne pratique à mettre en œuvre : la communication des conclusions du diagnostic. A qui doit-on en parler ? « Parfois, des employeurs craignent que les résultats soient explosifs alors qu’au contraire, si on joue la transparence dans le cadre du dialogue social, cela crée un climat de confiance et même un rapprochement, assure Fabrice Foroni. Il est nécessaire de communiquer le rendu post-diagnostic à la direction, aux managers et aux partenaires sociaux. Pour ce qui est de l’ensemble des salariés, c’est plus compliqué car les diagnostics peuvent s’avérer complexes et difficiles à synthétiser. Il y a un risque de surinterprétation. Mais on peut jouer la carte de la pédagogie comme ces entreprises qui organisent des webinaires pour toutes les équipes afin de restituer les résultats en les expliquant et en proposant de répondre aux questions soulevées. »

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