La transformation digitale n’est pas un sujet purement technologique ou marketing. Parce qu’elle vient bouleverser les logiques d’action sur les marchés et les règles de la création de valeur, elle est un enjeu résolument stratégique. Une révolution qui invite les cadres dirigeants et chefs d’entreprise de tous les secteurs à remettre en question les modèles du passé et à transformer leur leadership en profondeur. Par Denis Dauchy, PhD, professeur de stratégie à l’Edhec Business School et directeur de l’Executive MBA
Dans chaque numéro du magazine print de Courrier Cadres, nous nous associons avec l’EDHEC Executive Education pour vous donner accès au savoir et aux derniers travaux des enseignants-chercheurs de l’école de management. L’occasion de prendre de la hauteur sur vos pratiques et votre carrière ; notamment en cette période post-confinement. Voici l’un des deux articles paru dans le numéro 125 de février-mars 2020.
Parmi les grands changements impulsés par le digital figure l’avènement de la data. qui permet aux entreprises de mieux connaître et maitriser l’information autour de leur offre et du cycle de vie de leurs produits. En s’appuyant sur la data, on passe d’un modèle fondé sur la simple commercialisation d’un produit à un autre, fondé sur la commercialisation de solutions (pour le B2B) ou d’expériences (pour le B2C). Une vision dite du “product as a service”, qui impose aux entreprises de penser leur activité différemment.
Le client au coeur de la stratégie
Leur proposition de valeur se définit désormais sous l’angle de l’usage de ‘utilité et du cycle de vie du produit, en intégrant notamment des services, de la maintenance, un système de gestion des données liées à l’usage du produit. La nouvelle approche qui est, par définition, plus centrée autour du client. Aux entreprises de developper de nouveaux schémas mentaux et une vision plus systémique de leur activité, pour faire évoluer leur culture et leur organisation en ce sens. Toutes les dimensions de l’entreprise sont impactées : la relation client, l’organisation interne, qui doit devenir plus agile et transversale. Exit également l’innovation classique, incrémentale : c’est par sa capacité à s’appuyer sur sa connaissance des usages de ses clients pour proposer des innovations disruptives qu’une entreprise se distingue désormais.
L’autre grande disruption contemporaine en matière de stratégie est le développement des modèles de plates-formes. Une plate-forme peut être logicielle, permettant l’accès a différents acteurs à l’instar d’un App Store ou d’un Google Play, ou de transaction, lorsqu’il s’agit d’une marketplace mettant en relation offreurs et demandeurs. Leur point commun : elles introduisent de nouveaux acteurs sur les marchés. Dans ce contexte, les raisonnements stratégiques ne peuvent plus être certes sur l’accroissement de la part de marché dans une industrie donnée, mais sur la construction d’un écosystème autour de entreprise, notamment via l’acquisition d’actifs digitaux.
Dans tous les secteurs, une question stratégique cruciale se pose alors aux entreprises, quelle que soit leur taille : doivent-ils s’intégrer à l’écosystème d’une entreprise leader, ou développer leur propre écosystème ?
Du leadership de croissance au leadership de transformation
La plupart des dirigeants sont sensibilisés à ces tendances de fond. Mais ils peuvent avoir du mal à appréhender la gestion temporelle de ces défis complexes et transverses, et à passer à l’action. Si de grands groupes peuvent se faire accompagner par des cabinets de conseil pour conduire leur transformation digitale, les entreprises intermédiaires doivent la générer par elles mêmes.
Pour réussir cette conduite du changement, il est essentiel de s’affirmer comme un leader de transformation, et plus seulement un leader de croissance ou de conquête. Les leviers de ce nouveau leadership sont plus complexes : un leader de transformation est à l’équilibre entre vision d’ensemble et sens du détail.
Il doit être sensible and réalités humaines et diriger de manière moins verticale qu’auparavant, tout en faisant preuve de courage – il en faut, pour prendre des décisions qui peuvent susciter des ruptures fortes. Cette agilité stratégique se conquiert ; en acceptant de se remettre en question au quotidien, et en se plaçant dans une posture d’apprentissage permanent.
L’auteur
Denis Dauchy, Ph. D., est professeur de stratégie d’entreprise et directeur du Executive MBA à l’EDHEC Business School. Il bénéficie d’une expérience professionnelle dans le monde des affaires et du conseil. Il est également consultant et membre d’un conseil de groupe. Dans le cadre de ses activités de formation des cadres et de conseil, il interagit avec les cadres dirigeants et les hauts potentiels sur des sujets tels que la stratégie et la modélisation d’entreprise, la gestion de la complexité et la gouvernance d’entreprise.