Manager n’est forcément une vocation. À peine la moitié des cadres du privé déclarent que devenir manager représentait un objectif important au début de leur carrière (1). Cette proportion grimpe à 75 % chez les personnes qui dirigent une équipe supérieure à 20 personnes, soit le Top Management. Comment s’épanouir dans ce rôle ? Quels conseils pour une relation manager – managé sereine et efficace ? Découvrez les conseils de Clément Bergon, auteur du livre Manager, mode d’emploi ! Devenez le leader dont vos équipes ont besoin (Diateino).
Qu’est-ce qu’un bon manager selon vous ?
C’est avant tout un manager qui se donne pour rôle premier de faire grandir son équipe. Ce n’est pas l’équipe qui est au service du manager, mais bel et bien le manager qui est au service de la croissance de son équipe. C’est le fil conducteur de mon livre. Le leader voit le potentiel en chaque personne de son équipe et décide d’agir pour l’émergence de celui-ci. Cela demande d’adopter une posture d’autorité, comme un enseignent vis-à-vis de ses élèves, tout en cherchant à faire évoluer les personnes dont on a la responsabilité. Exigence et bienveillance ne sont ainsi pas antinomique. Un bon manager ne sait pas forcément faire tout ce que ses collaborateurs savent faire. En revanche, il sait très bien faire faire. Ce sont là deux métiers différents. Toutes les études montrent aussi que l’humilité fait partie des qualités les plus importantes. Cela demande de savoir se remettre en questions, de douter, de ne pas croire que l’on sait tout et que l’on est le meilleur. En bref, d’être exemplaire en respectant et en écoutant les autres. Cela témoigne aussi d’un ancrage fort avec le terrain et d’une bonne connaissance du quotidien réel de son équipe.
« Le meilleur moyen pour aider un membre de son équipe à résoudre des problèmes est de l’accompagner à trouver lui-même la solution »
Vous invitez chaque manager à prendre un peu de recul en se posant quelques questions…
Oui, ces temps d’introspection sont nécessaires, surtout quand on a la tête dans le guidon. Parmi les questions intéressantes à se poser : aimeriez-vous vous avoir comme manager ? Si un manager se comportait avec vous comme vous le faites avec votre équipe, seriez-vous satisfait ? Pourquoi êtes-vous devenu manager ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Cela permet simplement de vérifier que vous êtes toujours aligné, qu’il y a une adéquation entre qui vous êtes et ce que vous faites. En tant que manager, vous pouvez aussi faire la liste de vos valeurs, celles qui comptent le plus pour vous (par exemples l’authenticité, l’empathie, le professionnalisme ou encore la reconnaissance et l’honnêteté), puis identifier des actions managériales qui les incarnent et vous inspirent. Là encore, c’est une manière d’être exemplaire. Le but étant d’être cohérent entre ce que l’on pense, ce que l’on dit et la manière dont on se comporte au quotidien avec les autres.
Quelles sont les compétences clés pour bien manager en 2023 ?
Je pense qu’il y a deux compétences fondamentales à développer : l’art de la communication et l’art du coaching. Le meilleur moyen pour aider un membre de son équipe à résoudre des problèmes est de l’accompagner à trouver lui-même la solution, à sa manière. Certainement pas de faire à sa place ou de lui dire quoi faire et comment le faire. J’ai toujours été surpris de voir le décalage entre les formations de management, dans lesquelles la posture de coach a un rôle central pour gérer les problèmes ou encore manager un objectif, et la pratique où beaucoup de managers disent à leurs collaborateurs quoi faire et sont dans le surcontrôle. C’est un vrai écueil.
Le micro-management a en effet encore de nombreux adeptes en France…
Oui, beaucoup trop ! Le petit chef considère être entouré d’exécutants alors que le leader veut aider ses collaborateurs à devenir eux-mêmes des leaders. Mais il ne faut pas forcément jeter la pierre aux managers. Certains le font de manière inconsciente avec, à l’origine, une réelle volonté de bien faire. C’est souvent la façon de procéder la plus simple et la plus rapide, notamment pour les managers de proximité. C’est un réflexe instinctif. D’autres ne savent tout simplement pas comment faire autrement, notamment par manque de formation managériale. En France, seulement un manager sur deux est formé au management. C’est assez inquiétant… On demande encore trop souvent aux managers de se débrouiller, de fonctionner à l’instinct. C’est dommage car il existe de nombreux outils qui peuvent les aider au quotidien. Je pense, par exemple au DESC, acronyme de Décrire (les faits sans jugements de valeur ni généralisations), Exprimer (votre ressenti en utilisant le « Je »), Spécifier (ou faire spécifier les solutions) et Conclure (sur un accord commun). C’est un peu le couteau suisse du manager que ce soit pour restaurer une communication de qualité, recadrer, faire du feed-back, gérer des conflits ou animer des réunions efficaces.
Vous expliquez aussi dans votre livre qu’il y a quatre niveaux de délégation possibles. Cela offre une palette large aux managers et permet aux collaborateurs de gagner progressivement en autonomie. Pouvez-vous nous détailler ces différents stades ?
En effet, cela permet aux managers de choisir un niveau selon la situation, c’est-à-dire selon la tâche à effecteur et selon les compétences ou encore l’expérience de son collaborateur. Comme le ferait un coach. Au premier niveau, le salarié vient voir son manager avec une problématique. Pour lui témoigner de sa confiance, et le faire grandir, au lieu de lui donner la solution, l’idée est de l’inciter à proposer ses idées et de valider ensemble la meilleure. Au niveau 2, le collaborateur vient directement avec ses propositions. Au 3ème niveau, ce dernier met en avant uniquement la piste qu’il a choisie : à ce stade, elle est validée à 90% par le manager qui a surtout besoin de savoir quand cela sera fait. Et enfin, au niveau 4, le manager lui laisse une autonomie totale et n’a pas plus besoin de donner son aval. Il a toute sa confiance. L’idéal est d’arriver à un maximum de niveau 3 et 4.
A lire ici : “Je le ferai demain” : Comment les managers peuvent aider les salariés en proie à la procrastination
(1) Selon une enquête IFOP réalisée en juillet 2022 auprès d’un échantillon représentatif de 1000 cadres du privé.
