“Un manager juste considère ses collaborateurs comme des partenaires”

Comment changer de posture, afin de renforcer le bien-être de ses collaborateurs, et leur engagement ? En devenant plus juste. Thierry Nadisic, enseignant-chercheur à l’EM Lyon, théoricien du “Management Juste”, nous en dit plus sur l’importance de la “justice organisationnelle”. Un concept qui prend tout son sens en cette période de crise.

Pourquoi vous êtes-vous intéressé à la justice en entreprise ?

En tant que chercheur à l’EM Lyon, j’ai étudié le concept de management juste suite à une expérience professionnelle. Quand j’étais manager, je m’étais rendu compte qu’il y avait un facteur qui entraînait beaucoup de désorganisation, de non-coopération, de sabotages : l’injustice. À partir de là, j’ai cherché comment rendre les organisations plus justes. J’ai écrit une thèse, puis j’ai continué mes recherches, tout en commençant à former les managers et les dirigeants à cela. Les études sur la justice organisationnelle montrent que le sentiment de justice chez les collaborateurs est primordial pour leur bien-être et leur engagement, car il répond à des besoins fondamentaux de reconnaissance sociale et de maîtrise de l’incertitude.

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Comment tendre vers un management juste ?

Le sentiment d’injustice, subjectif et propre à chacun, s’exprime par toute une palette d’émotions (colère, dégoût, frustration, surprise, peur) qui incitent à une action souvent antagoniste. Ces émotions individuelles qui pèsent sur la motivation résultent en général d’événements collectifs. Par exemple, quand les salariés n’ont pas le droit à la parole.

Un manager juste doit d’abord être équitable. C’est une justice distributive assez classique : on distribue aux salariés des parts du gâteau (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilités) en fonction de leur mérite / contribution. Pour être juste, un manager doit aussi faire attention à la manière dont il prend des décisions : demander l’avis de toutes les personnes impactées, les écouter et les informer clairement. Les études montrent que le bien-être et l’engagement dépendent surtout de la façon dont les managers décident, davantage que la décision elle-même. Quand les salariés sont  écoutés, avec la possibilité de peser sur la décision, ils se sentent justement traités.

Les deux autres grandes compétences à acquérir tiennent dans la manière de s’exprimer et de communiquer avec ses collaborateurs. Le manager est-il empathique ? Apporte-t-il du soutien émotionnel ? Est-il capable d’entendre les problèmes des gens ? Les traite-t-il avec respect et dignité ? Cette justice interpersonnelle consiste à se mettre à la place de l’autre pour l’accompagner, de façon humaine, notamment dans des circonstances difficiles.

La dernière compétence, c’est la façon dont le manager présente des résultats ou des décisions, le contenu : la justice informationnelle. Donne-t-il les nouvelles en temps et en heure ? Justifie-t-il ses prises de décision ? Les collaborateurs ont besoin de sentir qu’on les considère comme des adultes, de vrais partenaires, que l’on ne manipule pas avec des informations délivrées au compte-goutte selon les besoins. Au delà des secrets professionnels, il faut donner l’information le plus tôt possible, et expliquer toutes ses décisions, de façon à ce qu’elles soient mieux acceptées.

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Pourquoi la justice est-elle importante pour le bien-être des salariés, quand elle va plus loin que le salaire ?

Quand quelqu’un vient travailler, en échange de son travail, il mérite un juste salaire. Mais cette justice distributive (la plus simple, la plus basique et la plus facile à gérer) ne nous emmène ni à nous engager, ni à ressentir du bien-être. Contrairement aux justices interpersonnelles et informationnelles qui, parce que nous sommes considérés comme des partenaires, nous poussent à nous engager et répondent à nos besoins intimes : la reconnaissance et le sens au travail.

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Prendre les salariés pour des adultes… N’est-ce pas du bon sens ?

Lorsque nous en parlons, cela semble du bon sens, mais il est rare que les managers le fassent. Ils ne s’en rendent pas compte, sur le moment. Cela n’a rien de spontané, et en formations (initiale et continue), notamment à l’EM Lyon, nous passons beaucoup de temps à apprendre aux managers aguerris et aux étudiants à adopter une posture qui ne soit pas paternaliste. Dans les entreprises, il existe un lien de subordination, qui s’accompagne d’un mode de management ancestral, qui semble le plus efficace dans l’esprit des dirigeants : directif, contrôlant et autocratique. Devenir un manager juste, c’est dépasser ces automatismes.

Le comportement des managers n’est pas le seul levier pour une plus grande justice au travail. Cela passe aussi par l’organisation des entreprises. Mais l’idée est d’apprendre aux chefs d’équipe à transformer leurs comportements, pour transformer ensuite leurs entreprises. Les managers, aujourd’hui, sont très fortement remis en cause par les nouvelles façon de travailler et par les nouvelles générations : ils ont intérêt à changer, car leur façon de diriger traditionnelle ne fonctionne plus dans de nouveaux environnements. Et le management juste offre une meilleure compatibilité entre les besoins des salariés (prendre des initiatives) et ceux des directions (innovation, rapidité). Être plus juste n’est pas forcément simple pour des managers en place depuis longtemps, mais à force de pratique, cela deviendra finalement un réflexe.

Article initialement publié en janvier 2019, et re-publié en cette période de crise sanitaire, qui remet au goût du jour le management “juste” et / ou “bienveillant”.