Selon vous, \u00e0 quoi sert un manager<\/a>\u00a0? Pour 66 % des managers et 73 % des manag\u00e9s interrog\u00e9s, c\u2019est avant tout un coach qui sert \u00e0 motiver son \u00e9quipe pour atteindre des r\u00e9sultats. Jusque l\u00e0 tout va bien. En revanche, leur vision peut diff\u00e9rer, quand les premiers se voient comme des \u201cexperts d\u2019un domaine\u201d, les manag\u00e9s (16 %) les voient comme des \u201cleaders<\/a> charismatiques\u201d (contre 9 % des managers). Autre diff\u00e9rence de perception, les \u00e9quipes ne remarquent pas forc\u00e9ment le travail de \u201ccontr\u00f4le de l\u2019activit\u00e9\u201d op\u00e9r\u00e9 par les + 1, eux-m\u00eames (60 %) estimant que c\u2019est leur 2e<\/sup> mission principale alors que les collaborateurs membres des \u00e9quipes (76 %) consid\u00e8rent plut\u00f4t le pilotage de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise comme leur seconde mission. En troisi\u00e8me position, l\u00e0 encore, managers et manag\u00e9s ne sont pas d\u2019accord. Pour les responsables, c\u2019est \u201cd\u00e9finir une strat\u00e9gie et la piloter\u201d tandis que pour les manag\u00e9s, c\u2019est \u201ctransmettre les directives de l\u2019entreprise\u201d.<\/p> 70 % des r\u00e9pondants aspirent \u00e0 \u00e9voluer vers la fonction de manager. Les chiffres deviennent int\u00e9ressants quand on se penche sur leurs \u00e2ges. Concernant la g\u00e9n\u00e9ration des baby-boomers, proches de la retraite, ils ne sont que 33 % \u00e0 vouloir le devenir. Parmi la g\u00e9n\u00e9ration X, ils sont 63 %, \u00e0 consid\u00e9rer cette promotion comme une r\u00e9compense du travail r\u00e9alis\u00e9. Concernant la jeune g\u00e9n\u00e9ration (Y<\/a> et Z), le chiffre grimpe \u00e0 74 %. La plupart faisant preuve d\u2019impatience et voulant m\u00eame des responsabilit\u00e9s t\u00f4t dans leur carri\u00e8re. Dans un environnement moderne, digitalis\u00e9 et multit\u00e2ches, ils estiment que cela est fondamental. Pour les managers, \u00e0 la question \u201cpourquoi avez-vous accept\u00e9 ce poste\u00a0?\u201d, un peu plus de la moiti\u00e9 (53 %) a r\u00e9pondu pour la \u201cvalorisation de l\u2019expertise et des comp\u00e9tences\u201d comme premi\u00e8re motivation, ensuite la \u201ctransmission des connaissances\u201d (21 %) et ex-aequo entre la \u201creconnaissance professionnelle et personnelle\u201d et une \u201cmeilleure r\u00e9mun\u00e9ration\u201d (13 %). Ces chiffres sont sensiblement les m\u00eames pour les r\u00e9pondants les plus \u00e2g\u00e9s (baby-boomers et g\u00e9n\u00e9ration X) tandis que les g\u00e9n\u00e9rations Y et Z font exception en consid\u00e9rant la r\u00e9mun\u00e9ration comme une 2e<\/sup> motivation (23 %).<\/p> La plupart des r\u00e9pondants (91 %) consid\u00e8rent que la fonction de manager a \u00e9volu\u00e9 au fil du temps, notamment gr\u00e2ce aux soft skills (40 %), changements technologiques, \u00e9conomiques et organisationnels (32 %) et l\u2019importance du bien-\u00eatre au travail (20 %). \u00c0 noter que pour plus de 6 r\u00e9pondants sur 10 (65 %), le r\u00f4le de manager est plus difficile \u00e0 endosser aujourd\u2019hui que par le pass\u00e9. Dans le futur, le principal enjeu des managers de demain sera de prendre en compte les attentes des g\u00e9n\u00e9rations \u00e0 venir au sein de l\u2019entreprise, selon 38 % des personnes interrog\u00e9es. Pour 27 % d\u2019entre elles, il aura aussi comme mission d\u2019int\u00e9grer les nouvelles lois et formes de travail et de s\u2019adapter a\u0300 des entreprises de moins en moins hi\u00e9rarchis\u00e9es (19 %) et d\u2019acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences li\u00e9es au num\u00e9rique \u00e0 l\u2019intelligence artificielle (16 %).<\/p>Devenir manager<\/h3>
Hier et demain<\/h3>