{"id":2398,"date":"2018-10-01T09:53:35","date_gmt":"2018-10-01T07:53:35","guid":{"rendered":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/lepanouissement-par-lempouvoirement\/"},"modified":"2023-07-18T10:05:17","modified_gmt":"2023-07-18T08:05:17","slug":"lepanouissement-par-lempouvoirement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/lepanouissement-par-lempouvoirement\/","title":{"rendered":"L\u2019\u00e9panouissement par l\u2019empouvoirement"},"content":{"rendered":"

L\u2019empouvoirement consiste \u00e0 faire descendre le pouvoir de d\u00e9cider jusque l\u00e0 o\u00f9 se trouve le pouvoir d\u2019agir. Mieux adapt\u00e9 aux enjeux des entreprises actuelles,\u00a0ce management d\u00e9l\u00e9gatif\u00a0va de pair avec l\u2019\u00e9panouissement des salari\u00e9s. Par Thierry Nadisic, professeur associ\u00e9 \u00e0 l\u2019EM Lyon Business School.<\/h2>

Lorsque Franck, qui fait face \u00e0 un client m\u00e9content, prend une initiative, trouve une nouvelle fa\u00e7on de r\u00e9pondre \u00e0 sa demande bloqu\u00e9e et assume la responsabilit\u00e9 d\u2019actions dans lesquelles il enr\u00f4le plusieurs de ses coll\u00e8gues, il s\u2019engage en d\u00e9ployant une forte \u00e9nergie. Le sourire de son client lui fait du bien. Si c\u2019est son manager qui avait fait le diagnostic du dysfonctionnement, trouv\u00e9 une solution que sa hi\u00e9rarchie aurait valid\u00e9, r\u00e9uni l\u2019\u00e9quipe, partag\u00e9 et attribu\u00e9 les t\u00e2ches, Franck aurait simplement fait ce qui lui \u00e9tait demand\u00e9. Il aurait fait plaisir \u00e0 son chef mais toute l\u2019\u00e9nergie positive li\u00e9e \u00e0 l\u2019action lui aurait \u00e9chapp\u00e9e. Cette seconde m\u00e9thode est caract\u00e9ristique de nos organisations traditionnelles. Elle donne la priorit\u00e9 au contr\u00f4le par l\u2019autorit\u00e9. Elle produit un comportement de bon \u00e9l\u00e8ve ob\u00e9issant.<\/p>

\u00a0<\/p>

Un management d\u00e9l\u00e9gatif<\/h3>

Dans un environnement stable et lent, comme pouvait l\u2019\u00eatre celui de la Seita tel que d\u00e9crit par Crozier en 1963 dans son livre \u201cLe ph\u00e9nom\u00e8ne bureaucratique\u201d<\/a>, elle donne des r\u00e9sultats. La premi\u00e8re m\u00e9thode est plus \u00e0 m\u00eame de r\u00e9pondre aux enjeux des entreprises engag\u00e9es dans la \u201cTroisi\u00e8me r\u00e9volution industrielle\u201d<\/a>, que d\u00e9crit Jeremy Rifkin dans son livre \u00e9ponyme. Elle va \u00e9galement de pair avec un meilleur \u00e9panouissement des personnes au travail. Un principe classique d\u2019organisation est la s\u00e9paration entre ceux qui pensent et d\u00e9cident (les ing\u00e9nieurs, les \u201csachants\u201d qui ont fait de longues \u00e9tudes, les experts, les dirigeants, l\u2019\u00e9lite) et ceux qui appliquent et agissent (les autres).<\/p>

Comment peut on s\u2019\u00e9panouir au travail lorsque seulement la moiti\u00e9 de ses talents est mise \u00e0 contribution ? Depuis quelques ann\u00e9es, dans des entreprises comme Gore, Michelin, D\u00e9cathlon ou Chronoflex, de nouvelles mani\u00e8res d\u2019organiser le travail<\/a>, faisant appel \u00e0 l\u2019ensemble des ressources de la personne, \u00e9mergent. On peut en rendre compte par le terme d\u2019 \u201cempouvoirement\u201d.\u00a0Il s\u2019agit d\u2019une nouvelle forme de management de type d\u00e9l\u00e9gatif qui utilise souvent le coaching. Les responsables ont pour r\u00f4le de g\u00e9rer les processus, les m\u00e9thodes, les mani\u00e8res de coordonner, de faire participer et de laisser d\u00e9cider. Ils donnent envie de r\u00e9fl\u00e9chir, de cr\u00e9er, d\u2019agir, de faire, de r\u00e9soudre, d\u2019avancer, par soi-m\u00eame et ensemble. Une m\u00e9thode comme celle des \u201cprocessus d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s\u201d mise au point par le coach Alain Cardon permet \u00e0 chacun de participer r\u00e9ellement \u00e0 tous les processus de d\u00e9cisions pour mieux d\u00e9ployer ensuite son \u00e9nergie dans des actions assum\u00e9es.<\/p>

\"entreprise-liberee-bonheur-travail\"<\/p>

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Un cercle vertueux qui n\u2019a rien d\u2019automatique<\/h3>

L\u2019\u00e9panouissement est souvent vu comme la r\u00e9compense d\u2019un travail bien fait. Il a aussi vocation \u00e0 devenir le moteur m\u00eame de l\u2019empouvoirement. S\u2019\u00e9panouir, c\u2019est d\u2019abord d\u00e9velopper des qualit\u00e9s personnelles, en particulier l\u2019optimisme (ou la confiance dans son pouvoir d\u2019agir avec succ\u00e8s) et l\u2019auto-compassion (ou la capacit\u00e9 \u00e0 accepter ses vuln\u00e9rabilit\u00e9s). C\u2019est aussi entrer dans un lien interd\u00e9pendant, constructif, en r\u00e9sonance positive avec l\u2019autre. C\u2019est enfin suivre une vision pour laquelle on s\u2019engage et surmonter avec r\u00e9silience les \u00e9checs qui apparaissent sur le chemin. Un contexte d\u2019organisation dans lequel le pouvoir de d\u00e9cider est d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 aupr\u00e8s de ceux qui ont pour mission de mettre en \u0153uvre les projets sur le terrain est propice \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement. On a plus envie de renforcer ses qualit\u00e9s si on sait qu\u2019on pourra les utiliser pleinement. On est plus \u00e0 m\u00eame de se relier \u00e0 l\u2019autre si on pense qu\u2019on pourra coop\u00e9rer pour construire ensemble. On a plus tendance \u00e0 suivre une vision commune et \u00e0 rebondir en cas de difficult\u00e9 si on a la conviction qu\u2019elle est en ligne avec sa vision personnelle. Ce triple fleurissement nourrit \u00e0 son tour la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider et \u00e0 agir efficacement.<\/p>

Dans un environnement comp\u00e9titif et technologique complexe et incertain, dans lequel il convient de d\u00e9cider et d\u2019agir vite avec un esprit d\u2019initiative et d\u2019innovation, les organisations qui rapprochent le pouvoir de d\u00e9cider du pouvoir d\u2019agir sont en meilleure posture. Le coaching est une m\u00e9thode qui para\u00eet adapt\u00e9e pour r\u00e9aliser cette forme de management d\u00e9l\u00e9gatif qu\u2019est l\u2019empouvoirement. Celui-ci donne plus de chances \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement de chacun d\u2019\u00e9merger et deviendra \u00e0 son tour un moteur pour approfondir cette nouvelle fa\u00e7on de travailler. Ce cycle vertueux n\u2019a rien d\u2019automatique. Quelques entreprises ont montr\u00e9 qu\u2019il est possible s\u2019il devient une priorit\u00e9, s\u2019il se traduit par un changement profond d\u2019organisation et s\u2019il est r\u00e9alis\u00e9 par un travail manag\u00e9rial constant.<\/p>

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L\u2019auteur<\/h4>

\"veronique-bouchard-em-lyon\"<\/h4>

Docteur en en comportement organisationnel,\u00a0Thierry Nadisic<\/a> est professeur de management, droit et RH \u00e0 l\u2019EM Lyon et coach certifi\u00e9. Auteur de \u201cS\u2019\u00e9panouir sans gourou ni expert\u201d<\/a> (Eyrolles), ses recherches explorent le \u201csentiment du juste\u201d, les \u00e9motions et l\u2019\u00e9panouissement au travail et dans la vie quotidienne.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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