{"id":2941,"date":"2019-03-25T13:39:03","date_gmt":"2019-03-25T12:39:03","guid":{"rendered":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/performance-le-nouveau-veau-dor-de-lentreprise\/"},"modified":"2023-07-18T10:06:39","modified_gmt":"2023-07-18T08:06:39","slug":"performance-le-nouveau-veau-dor-de-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/performance-le-nouveau-veau-dor-de-lentreprise\/","title":{"rendered":"Performance, le nouveau veau d&rsquo;or de l&rsquo;entreprise"},"content":{"rendered":"<?xml encoding=\"utf-8\" ?><h2>Un terme s\u2019est impos\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es dans le vocabulaire manag\u00e9rial, v\u00e9ritablement ind\u00e9tr\u00f4nable, passant au travers des modes et restant v\u00e9ritablement au c\u0153ur des pr\u00e9occupations\u00a0: Performance. Il n\u2019est pas un discours de dirigeant o\u00f9 cette notion soit absente. Nous sommes v\u00e9ritablement devenus \u00ab\u00a0performance-addicts\u00a0\u00bb. Mais cette addiction, qui peut prendre diff\u00e9rentes formes, nous coupe malheureusement du r\u00e9el\u2026 Quelques points de r\u00e9flexion iconoclastes. Par Fran\u00e7ois Geuze, Auditeur Social e-Consulting RH<\/h2><p>\u00a0<br>\nPerformance. Il n\u2019est pas un discours de dirigeant, une c\u00e9r\u00e9monie des v\u0153ux, ou autre\u00a0\u00ab\u00a0grand messe\u00a0\u00bb, o\u00f9 cette notion soit absente. Tel un \u00ab\u00a0mot valise\u00a0\u00bb, ce terme, qui innerve tout le discours de l\u2019entreprise, m\u00e9rite d\u2019\u00eatre pr\u00e9cis\u00e9. Tout d\u2019abord, la performance\u00a0peut se d\u00e9finir :<\/p><p>\u00a0<\/p><ul>\n<li><strong>*<\/strong> D\u2019abord de mani\u00e8re pragmatique. La performance est alors consid\u00e9r\u00e9e au travers des cons\u00e9quences de l\u2019action: \u00ab c\u2019est le r\u00e9sultat de l\u2019action, \u00e9valuation ex post des r\u00e9sultats obtenus \u00bb.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> Ensuite, la performance peut \u00eatre regard\u00e9e comme \u00e9tant le processus qui m\u00e8ne au succ\u00e8s.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> Enfin, la performance peut \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9e comme une approche th\u00e9orique qui inclut plusieurs concepts : \u00ab La performance est un succ\u00e8s. La performance n\u2019existe pas en soi ; elle est fonction des repr\u00e9sentations de la r\u00e9ussite, variable selon les organisations et les acteurs.\u00bb<\/li>\n<\/ul><p>Tout cela est bien joli, mais dans les faits, quand on nous parle de performance, on parle bien souvent et quasi-exclusivement de performance \u00e9conomique et financi\u00e8re, sous-entendu pour l\u2019actionnaire. Toutefois, au-del\u00e0 de ces d\u00e9finitions, comme pour le chat de Schr\u00f6dinger, la performance existe-t-elle si on ne la regarde pas\u00a0? C\u2019est-\u00e0-dire sans son syst\u00e8me de mesure, de suivi et d\u2019analyse\u00a0?<\/p><p>\u00a0<\/p><h3>S\u2019interroger sur la performance<\/h3><p>S\u2019interroger sur la performance, et notamment dans le monde des RH, c\u2019est mettre en place un syst\u00e8me de pilotage pour la fonction int\u00e9grant des objectifs de performance sur chacun de nos objectifs, et cela revient \u00e0 identifier et s\u00e9lectionner un ensemble limit\u00e9 d\u2019indicateurs. Indicateurs permettant de couvrir les principaux process de la fonction concourant \u00e0 la dite performance. Il est important alors de disposer une lecture de cette performance globale au travers de diff\u00e9rents prismes :<\/p><p>\u00a0<\/p><ul>\n<li><strong>*<\/strong> Les processus\u00a0: Avec des indicateurs qui permettent de mesurer le niveau d\u2019avancement des principaux processus de fonctionnement de la DRH et d\u2019interaction avec les diff\u00e9rentes parties prenantes.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> Les ressources\u00a0incorpor\u00e9es : Avec des indicateurs permettant d\u2019\u00e9valuer quels sont les moyens mis en \u0153uvre par l\u2019entreprise, par exemple pour organiser et g\u00e9rer la formation des collaborateurs qu\u2019elle occupe, on pense alors prioritairement aux d\u00e9penses en formation, mais l\u2019on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et d\u2019\u00e9ventuels moyens mat\u00e9riels (immobilier) allou\u00e9s \u00e0 la formation.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> Les r\u00e9alisations ou r\u00e9sultats\u00a0: Avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui est r\u00e9alis\u00e9 ou obtenu en contrepartie des moyens engag\u00e9s. Dans notre exemple, cela se traduit g\u00e9n\u00e9ralement en nombre total de collaborateurs form\u00e9s (en ne les comptant qu\u2019une fois chacun) et nombre total d\u2019heures de formation dispens\u00e9es.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> L\u2019impact\u00a0: Avec des indicateurs permettant de mesurer les cons\u00e9quences des actions au del\u00e0 de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs strat\u00e9giques ou des objectifs de d\u00e9veloppement.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> L\u2019efficacit\u00e9\u00a0: Ces indicateurs permettent de mesurer la qualit\u00e9 des services rendus, dans notre exemple, d\u2019analyser si les moyens allou\u00e9s \u00e0 la formation sont bien utilis\u00e9s, si les formateurs et\/ou les consultants sont de qualit\u00e9, si les proc\u00e9dures de gestion de la formation sont respect\u00e9es. L\u2019efficience pouvant \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e en rapprochant ressources incorpor\u00e9es et efficacit\u00e9.<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> La satisfaction\u00a0: Ces derniers indicateurs sont difficiles \u00e0 obtenir avec un SIRH conventionnel, ils reposent essentiellement sur un ensemble d\u2019aspects qualitatifs (parfois subjectifs) de la qualit\u00e9 des services rendus. Ils doivent int\u00e9grer le ressenti\u00a0des utilisateurs (ou clients internes) du fonctionnement des processus \u00e9valu\u00e9s.<\/li>\n<\/ul><p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/03\/performance2.png\" alt=\"performance2\" width=\"638\" height=\"361\" class=\"aligncenter size-full wp-image-10369\"><\/p><h3>La rage \u00e9valuatrice<\/h3><p>Nous voil\u00e0 donc pris d\u2019une rage \u00e9valuatrice. Il nous faut tout \u00e9valuer, tout mesurer, tout quantifier, y compris ce qui ne peut pas l\u2019\u00eatre (particuli\u00e8rement en RH). De plus, tout ceci doit venir compl\u00e9ter id\u00e9alement votre syst\u00e8me d\u2019information en mettant en place les dashboards, des cockpits de pilotage, des barom\u00e8tres et indicateurs auxquels vous n\u2019aviez pas acc\u00e8s jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent tels que le niveau d\u2019engagement, la performance des processus RH, la satisfaction des collaborateurs vis \u00e0 vis du management, la perception du changement, etc\u2026 tout doit \u00eatre sous contr\u00f4le et pour cela vous allez trouver moult applications qui vous permettront de capter ces indicateurs\u2026<\/p><p>C\u2019est une pathologie compulsive bien fran\u00e7aise qui est de croire que l\u2019on peut et que l\u2019on doit tout mesurer et mettre sous contr\u00f4le en permanence, le terme important \u00e9tant ici \u00ab en permanence \u00bb. Ayons une petite pens\u00e9e \u00e9mue pour les managers qui sont sous le regard permanent de cet \u0153il de Moscou technique\u2026 Il ne manque plus que le tableur excel avec les notes sur 100 puis un forced ranking des bons et mauvais managers\u2026 (zut on vient de me dire que cela existe).<\/p><p>Le discours est rod\u00e9, et pour reprendre la novlangue des consultants et autres \u00ab\u00a0coachs\u00a0\u00bb cette \u00e9valuation de la performance permettra de travailler \u00e0\u00a0:<\/p><p>\u00a0<\/p><ul>\n<li><strong>*<\/strong> La mise en avant factuelle des r\u00e9alisations de la fonction Ressources Humaines, aupr\u00e8s de la Direction G\u00e9n\u00e9rale, des Directions M\u00e9tiers, de la Direction Financi\u00e8re ;<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> La vision commune des objectifs strat\u00e9giques RH, et la capacit\u00e9 \u00e0 les piloter ;<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> La cr\u00e9ation de fait d\u2019un langage commun partag\u00e9 entre tous les acteurs de la fonction RH, et l\u2019\u00e9mergence ou le renforcement d\u2019une culture de pilotage au sein de la fonction RH m\u00eame au-del\u00e0 ;<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> L\u2019harmonisation des pratiques sur les principaux processus RH, pour une efficacit\u00e9 accrue, une meilleure productivit\u00e9, une qualit\u00e9 sup\u00e9rieure des prestations.<\/li>\n<\/ul><p>\u00a0<\/p><p>Pour synth\u00e9tiser, de contribuer globalement \u00e0 changer le positionnement de la fonction Ressources Humaines au sein de l\u2019entreprise : cr\u00e9dibilit\u00e9, l\u00e9gitimit\u00e9, valeur ajout\u00e9e, dans une v\u00e9ritable posture partenariale et pas seulement de prestataire.<\/p><p>\u00a0<\/p><h3>Performance, performance, performance<\/h3><p>Cette situation n\u2019est pas sans poser nombre de questions, en voici deux, et il me parait plus qu\u2019important d\u2019y r\u00e9pondre avant de forger le nouveau veau d\u2019or de l\u2019entreprise\u00a0:<\/p><ul>\n<li><strong>*<\/strong> Chose \u00e9trange, une erreur, un oubli peut \u00eatre, l\u2019on ne nous parle quasiment jamais de la mesure de la performance de l\u2019outil de mesure de la performance \u2026<\/li>\n<li><strong>*<\/strong> Faut-il que les relations sociales et manag\u00e9riales soient \u00e0 ce point d\u00e9grad\u00e9es pour qu\u2019il n\u2019existe plus de dialogue entre les managers op\u00e9rationnels et les \u00e9quipes ? Faut-il que les remont\u00e9es d\u2019information soient \u00e0 ce point inexistantes entre les managers op\u00e9rationnels et la direction pour que l\u2019on soit oblig\u00e9 de lui substituer des gadgets technologiques ou de tout mettre dans des tableaux de chiffres ? Si tel est le cas, pas besoin d\u2019un audit quelconque ou de la moindre enqu\u00eate pour vous dire ce qu\u2019il faut faire\u00a0: dialoguez avec les \u00e9quipes. Cela prend du temps me direz-vous, certes, mais consacrer du temps \u00e0 \u00e9couter et dialoguer avec nos collaborateurs n\u2019est-ce pas la premi\u00e8re des attentions \u00e0 avoir ?<\/li>\n<\/ul><p>\u00a0<\/p><p>Ces deux points, et notamment le second, posent la question de la confiance et nous questionne sur un monde de l\u2019entreprise qui sous couvert de performance est de plus en plus \u00e9touff\u00e9 par le contr\u00f4le. Ils posent la question pour les managers et les dirigeants du passage d\u2019une logique de contr\u00f4le \u00e0 une logique de r\u00e9gulation, mais la c\u2019est une autre histoire\u2026<\/p><p>\u00a0<\/p><h4>L\u2019auteur<\/h4><h4><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7272 size-medium wp-image-7560\" src=\"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2018\/11\/dfvrfg.jpg\" alt=\"\" width=\"142\" height=\"142\"><\/h4><p>Auditeur Social e-Consulting RH et Directeur de la Recherche du <a href=\"https:\/\/www.hrfiablab.eu\/\">HRFiabLab<\/a>, Fran\u00e7ois Geuze est un expert des strat\u00e9gies RH et du contr\u00f4le de gestion RH, ainsi que des nouvelles technologies appliqu\u00e9es au domaine de la gestion des hommes. Il anime le site web <a href=\"http:\/\/www.e-rh.org\/\">e-rh.org<\/a>.<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un terme s\u2019est impos\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es dans le vocabulaire manag\u00e9rial, v\u00e9ritablement ind\u00e9tr\u00f4nable, passant au travers des modes et restant v\u00e9ritablement au c\u0153ur des pr\u00e9occupations\u00a0: Performance. Il n\u2019est pas un discours de dirigeant o\u00f9 cette notion soit absente. Nous sommes v\u00e9ritablement devenus \u00ab\u00a0performance-addicts\u00a0\u00bb. 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